主持人王利芬：观众朋友大家好，今天是对话栏目在新年的第一期，所以在这里我代表对话的每一位向大家问一声新年好。今天的嘉宾他来自中央电视台2001年中国经济年度人物，他就是中国海洋石油公司的总经理卫留成先生。卫留成这个名字大家听起来不是那么熟悉，但是他所领导的中海石油创造了一系列不同寻常的纪录，听上去就是一个国际化程度非常高的公司。而且他们的作业地点，大家看，也在那样一个蔚蓝色的海洋上。他们这个老总卫留成却来自河南的山区农村，吃着玉米和红薯长大，他有时候甚至挨过饿、吃过树叶，他父亲用上山砍柴的钱供他念完了北京石油大学。之后在石油战线一呆就是30年，从一名测井工人走到了今天，今天我们就请他走到我们对话节目现场，大家欢迎！
卫留成：大家好！
主持人：您好，这边请。
卫：谢谢，谢谢。
主持人：大家都是有备而来，会问一些不太好回答的问题，你会介意吗？
卫留成：我尽我所能，什么问题可以问。
主持人：这儿有个报道它是这样写，你面对那样一些尴尬或者不太好回答的问题，他说每当遇到不太好回答的问题时，卫留成会脖子一缩，嘿嘿一笑，孩童般的率真，一下子让人与他变成了零距离。
卫留成：我今天可能会这样，不过我希望你们也不要太难为我。
主持人：很好，我们因为在一个零距离的这样一个氛围下交流，我相信能够交流得很好。谢谢，您这边请。
卫留成：谢谢。
主持人：我听说你们的下级在给你写报告的时候，就是你说这个报告如果在上半页看不到实质性的内容的话，这个报告基本作废，是这样吗？
卫留成：我要求给我的报告在第一页的前半页我就能看到你要说什么。
主持人：既然是这样，我们开始就进入实质性的内容，否则我们这个节目也就要白做是不是？有位网上的观众他问出了这样一个问题，他说听说您这个企业大体上相当一个副部级，那么您是官员型的企业家呢？还是戴着企业家的帽子的官员呢？
卫留成：应该算个大半个企业家吧。这个单位原来确确实实是副部级，但是从它的历史演变一直到现在，我觉得我没有这种副部级的感觉，也没有这种当官的感觉。
主持人：您刚才说大半个，那还有小半个是不是还有些官气呢？
卫留成：不是说我本人要有什么官气，因为这个公司的结构和公司的体制和机制使它不得不带有国有大型企业的某种特色，或者说计划经济的某种特色。
主持人：我们问这个问题是非常想知道你究竟是一个什么角色，有了角色定位呢，下面我们的问题也比较好办了。
卫留成：有一个记者曾经问我这样一句话，他说这一次评年度经济人物把你和张瑞敏、柳传志放在一起你介意不介意？我说为什么要介意呢？他说由于你是国有大企业，在这个时候我说了这个话我觉得他们更像企业家。
主持人：你自己到底是喜欢我刚才说的前者呢还是后者？
卫留成：我希望我是一个比较完全的企业家，我也不是当官的料。河南农民的说法，祖先坟上没有那个蒿子，既然没那个蒿子，咱们就当企业家。
主持人：那今天就谈论咱们企业家关心的事情好不好？
卫留成：好。
主持人：你曾经说过企业家要做的就是两件事情，一个就是把人用好，还有一个就是有一个非常好的判断力，作战略设计，是吗？我们现在先就谈前面的用人。中海石油非常有意思，大概是在你身边有三种人，第一种是外围的；第二个是追随你的；还有一种我现在先不说。在第一种外围的里面，我觉得有一批高级顾问让我们不是非常地理解。你这个雇佣班子里面有美国的前国务卿基辛格，前和记黄埔总经理西蒙·穆莱先生，麻省理工大学政治经济学家爱德华·斯太非德教授，前瑞士驻中国大使艾文·舒藤博格博士，高盛亚洲副主席克里斯教授。有一个网上的观众他也知道这个，他说是不是卫总希望能给他们装点门面什么的？
卫留成：坦率地说，我和我的管理层的本意绝对不是要装点门面。这些人可以从不同的角度告诉你真话，世界怎么看海油，我觉得他们这种真话对海油的发展、对海油的成长、对海油真正成为一个国际化的管理规范的一个公司非常有用，哪怕是一年只给我一句话可能都很有用。
主持人：和记黄埔这个西蒙·穆莱他比较好理解，给你做企业同行。基辛格先生是一个前美国的国务卿，他对你们企业有什么作用呢？
卫留成：作为一个进入国际资本市场的一个石油公司，它实际上是一个国际化的竞争非常激烈的，受世界的政治经济和各方面影响非常敏感的一个行业。世界经济和世界政治的宏观的角度如果给你几点建议的话，我想就足够我们受用的。
主持人：他给过吗？
卫留成：到现在还没有，因为我刚刚请了他做顾问。我们的顾问班子一般是一年开一次会，但是平常我们建立一种联系的渠道，比如说发电子邮件，比如说有一些事情打个电话，有些事情发一封信或者是趁出差的机会你见见我、我见见你，聊上一阵，用这种方式进行联络。
主持人：我问一下你现在心里紧不紧张？
卫留成：你看我紧张不紧张，你是不是觉得我多少有点紧张？
主持人：你的高参在这个地方，他一定能够有办法让你放松的办法，刘二飞先生在场，你贡献一个让卫先生能够像他平时那样说话的一个方式，你就把他当成投资银行的人训两句。
卫留成：我对投资银行很凶的。
主持人：是吧 你为什么对投资银行要凶呢？
卫留成：投资银行这帮人，投资银行，我跟你讲，这帮人是懂金融、懂投资，脑袋瓜特别灵 。就凭着他们的脑袋瓜和几台电脑来赚大钱的一帮精英。
主持人：在底下他不是这么说的，你知道他说你们是什么吗？是人精。
卫留成：是我今天改了个说法。
主持人：你怎么看出他们是人精呢？
卫留成：确确实实知识很丰富，经验很丰富，赚钱的办法很多。他自己也可以赚钱，他要想帮你把事情做好，然后他赚你的钱。
主持人：您看出他们是人精，那您觉得自己是人精吗？
卫留成：颁奖晚会上我讲了，我说我一点也感觉不到我有什么人物的感觉，更感觉不到我是什么人精或者精英，确实不敢跟他们比。
主持人：你自己是不是可能不大好说，让刘二飞先生说，就是你看卫总他是不是人精，他说你是。
刘二飞：卫总为什么我觉得是个人精呢？就是他能带队伍，卫总是河南山沟里出来的，家里没饭吃，我记得咱们谈过一次话，卫总一看第一眼，土人，一点不错 一点不错，吃饭都土。我们吃饭到哪儿去从来一看有这个什么戴着白色的餐巾什么，叉、刀子就不舒服了，一看小吃呀就特高兴。
卫留成：喜欢吃大排档。
刘二飞：那么这一种人能够带出来周围就像你说的周围有三层人，有一层人最核心的人是海油的各位员工，又一个就是今天在座的是邱子磊先生，他的职业选择很多能够心甘情愿地到卫总旗下做事。
主持人：他刚才当着面就跟你说说你是个土人，你介意吗？
卫留成：我不介意，我本来就是比较土。你看我现在穿着西装革履的，但是我从小从泥巴屋里带出来的一些东西很难改变。说心里话，我不知道这里有没有河南人，我这个河南的话说得是非常标准的，有吗？哪一位？怎么这么多老乡，还不少。这个乡音难改，你看我在这儿说普通话，等我回家的时候一到我们县城边上，我马上就改成家乡话，普通话一点味也没有。
主持人：跟我说两句。
卫留成：你想听吗？我给你说一个故事吧，有一回我一个老乡看我打高尔夫球，他说你打的是啥球，俺都没见过，说你教我两下行不行。我那怎么不行呢？咱是老乡嘛！这么多年还没忘了，忘不了，再也忘不了。
主持人：你刚才说他们是人精，也就是说精英。你用这个词可能在大众媒体上大家更能接受一些，应该说精英。那你自己说自己好像比较谦虚，好像不是精英。你要自己不是精英，跟他们这样一些精英打交道那不是很费力吗？
卫留成：谈精英，我觉得我确实谈不上。但是我们现在确确实实是学到了不少本领可以跟他们打交道，而且呢我认为这个交道打得还不错，是不是二飞？
刘二飞：卫总这人判断很好，我刚才说第一遍来叫他说一遍没听懂，再叫另一个银行再说一遍，就是听懂一半。
主持人：你是第几个被叫的？
刘二飞：我可能第三四个。当他叫我的时候，正好我听得懂的时候他来了，那已经是专家了。
卫留成：没有问一些外行的问题吧。这一点我还是比较精的，当我听不懂的时候我会再问一遍。但是我不会装懂去问他一个问题，装懂问他一个问题就会闹笑话。投资银行到我们这儿来都说他们是世界第一，真的。
主持人：你怎么识别呢？
卫留成：有些投资银行很强，但是它弄到你这个项目当中的人是不是强非常关键。就像你到医院去看病一样，很多医院都很有名气，但是给你看病的那个医生不行，这个事情大概不太好办。投资银行也有这个问题，而且中国人有一句老话叫做不怕不识货，就怕货比货。
主持人：卫总可以把投资叫来一比，就知道谁好谁不好，就比出来了，你的意思是你比较好一点？
刘二飞：你看这就出来了。
主持人：咱们现在说的是您的外围人才，再说一批您的追随者是吧？刚才刘先生迫不急待地就把邱先生介绍给大家了，他的英文名字叫马克邱。说这个马克邱，你们不知道帮了我多大的忙，他帮了你多大的忙。
卫留成：一个CEO，一个CFO ，这两个位置是公司当中非常关键的位置。有人说这两个人如果结起伙来，可以把这个公司给卖掉。我想我们不会吧，当我们宣布聘用马克邱作我们CFO的时候，第二天股票就涨了一点。
主持人：据说你引进他用了国际市场非常高的价格是这样吗？
卫留成：我只能说是用了香港的市场价格，但是我相信比他自己原来的那种收入水平不高。
主持人：但是顺便说一下，这是中国国企里面首例引进这么高级别的人才，而且用国际市场的价格。当时还是一个比较大胆的举措，就是马克邱进来的话，你其他的员工怎么看，觉得我们就不如他吗？
卫留成：我们大型国企当中，特别上市走出国门以后确实需要这样的人才。而且坦诚地说，确实不如他。我就不如他。
主持人：那您不如他怎么领导他呢？
邱子磊：看着他的眼睛说话底气都不足，我经常跟他我们两个就是又算开玩笑又算当真。
卫留成：我说你的知识比我要好得多，但是我的判断能力比你可不差，是这样吗？
邱子磊：是这样，经常有一些关键性的问题，我可以举例、可以分析，但是最后的这个结论经常我开始的时候也有一点不服是吧。我觉得有点不服，不服他，我觉得。
卫留成：他有不服气我的时候我都不知道。
主持人：邱先生，您选择一个国企是为什么呢？
邱子磊：很简单的话来说的话，我信卫留成作为这个公司的董事长，和他组织的一个班子，人家面对面地坐下来看着他能不能信他。有一次那个CNBC采访卫留成，卫总讲英文很有自信心，比较流利。但是还毕竟不是他的母语，他是用英文采访的，谈了15分钟，主持人是不懂中文的。出来以后就抽烟，我在边上他跟我讲。他说这个人可信，这个人讲实话。就是有的时候一不小心把实话都讲出来了，像跟这样一些。
主持人：您觉得好像很多地方比他还差的人，你怎么跟他打交道呢？
卫留成：大家经常说的是用人不疑，我相信他，我把该给的权利都给他，这样他可以放手去工作。第一，他的语言没有障碍。第二呢。
主持人：您的语言有障碍吗？
卫留成：我还是有障碍的。
主持人：你不是经常拿英语做日记什么的。
卫留成：那是我练习的。
邱子磊：再就是能够把你公司的发展，把你公司的真实情况，把投资者关心的问题，用投资者听得懂、愿意听的语言表达清楚，非常重要。
卫留成：现在轮到我脸上挂不住了，你是跟我对话。
主持人：问题是你跟他说话的时候有没有底气？很多人他不愿意比自己手下更强的人，也就是说我跟他说话心里老是不得劲？
卫留成：我底气很足，不是一般的底气。大的决策的判断上我可能有一个我的主意或者我的判断，然后在具体的操作上他有非常好的主意，非常好的办法。就是配合得非常好，可能多数情况下还是我的判断好一点。
邱子磊：我可以说一下我的心情，说底气不足，在沟通过程当中和整个过程当中有底气不足的话，可能还是我底气比较不足一点。每次我汇报工作、做准备，你可以问我的下属。他们给我准备材料，我自己准备材料相当地充分，因为卫总经常问出一些出其不意的问题。如果你没有准备好，相当难为情，我不好意思，这事我真不知道。
卫留成：你还有底气不足的时候？
主持人：如果依了他的判断，然后他的判断比你高明，你脸上能挂得住吗？
卫留成：我觉得没有什么挂不住的地方，在现代市场经济条件下作为一个大公司的CEO的话，最重要就是用好人，最重要的本事不是说你自己，当然你自己还是要有这本事的。但是一个人你就有再大的本事，你不可能法律、金融、企业、管理、专业技术你都懂，没有这样的人。那你最大的本事是什么呢？最大的本事就是把你下边的人用好，你需要有一个好的判断能力和好的决策能力。
主持人：好，说到这儿，其实有两位观众想问一下问题，他们也跟我们交流过。一个是叫杨平的观众，你好。
观众：我想问您一个问题，就是如果有一天你退休离开了中海油之后，你的追随者像邱总这样的他们会不会也跟着离开呢？他们更看中是你个人的魅力呢？还是中海油的体制呢？谢谢。
卫留成：你看我这样子实在不敢当一个很有魅力的企业家，如果哪一天我退休了或者我离开了，如果这个单位还有一半人说，说老卫这家伙还不错，我就谢天谢地。我不追求别的东西，而且我走了以后，他走不走，那我确实是不敢说。但是我确实觉得之所以他们会这样，是海油的这种事业，海油这个公司的发展吸引了他们。更重要的不是我本人，当然你说我本人没有一点因素当然也不是。
主持人：刚才你很谦虚，说有一半的人说老卫这个人不错。下面一位是一个叫曲晓鹏同志，你好。
观众：卫总你好，我想接着刚才那位先生的问题提我的问题。他刚才问的是退休之后，那么你在退休之前 ，你是不是能很好地对你的接班人有一个很好的考虑和如何考察的问题？
卫留成：我到GE去的时候，我曾经给杰克·威尔奇先生交流过，我说你最花时间是干什么？他说我50％的时间花在看人。我受到他非常大的启发，我现在不敢说是50％，至少有30％的时间在看人。我希望一种既有传统的这种作风，又有很开放的这种思想。工作管理一定要洋，像西方石油公司。作风一定要扎实、朴实。
主持人：好，一位叫张海生的观众朋友，您好。
观众：卫总您好，我们知道你们公司在改革中拿掉了很多的中层管理人员，其中包括一些局级、处级的干部，并且在所有的职位上将副职都去掉了。那么在这个过程中很多的员工的利益受到了损害，你们是如何协调这些员工的利益，从而实现公司的平稳的过渡？谢谢。
卫留成：你刚才提这个问题确实是目前大型国有企业改革当中一个非常难处理的问题。我做海油总经理三年整差不多，这三年时间里提拔了将近100个中层以上管理干部，拿掉也不少，数字我记不得。拿掉中层之后，很多人变成一个改革的阻力。甚至于把你这个改革的进程大大延后，而且要去牺牲掉很多的效率。
主持人：大家也很想知道你用什么办法让他们不成为阻力。
卫留成：我的办法是第一叫做竞争上岗；第二叫做对调换岗位的干部，尽可能地做一个合理的、合适的安排。
主持人：他们出你这个公司吗？离开吗?
卫留成：不出，一般是不出，但是到一些更适合的岗位。
主持人：你说他到合适的岗位，他觉得就原来那个地方最合适。
卫留成：确实有，我觉得时代在前进。国有企业的改革是一个必然的历史性的进程，很多的干部，特别是老一点的，对这件事情有比较清醒的认识，我非常感谢他们。
主持人：有没有背后骂您的现象？
卫留成：有，那怎么能没有呢？我不在乎。我这个人是这样，我一方面是非常尊重别人，另外一方面我不太在乎别人背后说我什么。
主持人：真的，有当面骂的吗？
卫留成：当面骂的好像还没有，是吧，没有。该做的事情骂我也做，不该做的事情不骂我也不做。
主持人：你们拿掉了一些局级干部，这些人也没有出你的海油总公司。比如就在你们那个大楼里，你碰见一个昨天刚刚从局级干部拿下去，拿到一个他非常不愿意去的地方。你怎么跟他打招呼呢？在电梯里。
卫留成：这个没有关系的，打招呼照常打，说话照常说，工作照常安排。我们的干部一般说是这么长了，特别是这些老干部吧，五十好几岁了。他们一般水平挺高的，有时比我还高，所以他们不会这样给我难堪。
主持人：刚才上半部分我们跟你谈到了卫总身边有三种人，一层是外围的顾问；一层是他的追随者；还有一个就是在改革过程中利益有一些调整的一些这样的人。在跟这三种人打交道的过程中卫总他觉得自己最有优势的就是自己的判断，那么在一分钟广告之后，我跟大家来谈卫总的战略决策，谢谢大家。最近有一个非常有名的资讯公司有一份报告，它说企业的竞争优势既不是产品，甚至也不是技术优势，而是老总甚至一些非常出色员工的预见力和判断力。其实这个就是你刚刚非常引以为自豪的判断力，你为什么会对自己的判断力那么自豪呢？
卫留成：这个判断力不是空来的，这个判断力是来自于除了经验的积累，知识的积累以外。更重要的是来自于你对员工、对你的工作、对你的中高层管理层的工作的一种信任，和对一种科学程序的一种遵循。
主持人：我记得你说过这样一段话，这也是对你自信的判断。你说我现在做的都是五年以后的事情，五年之前的事情我全都做好了，你五年之前就判断今天你就是做这事吗？
卫留成：如果一个大公司的CEO他处理的事情都是当天的或者说眼前的，或者说近期的事情，这个公司大概希望不太大。我现在要考虑的问题或者我现在要处理的问题都是五年以后甚至十年以后，甚至15年以后要发挥作用的一些大的决策。我很自信地讲，我现在基本上做到了，所以我很高兴。
主持人：因为你这样自信，你露出了自信的笑容，我要给点难题给您。在说到判断的问题上，就是1999年您首先率领中海石油率船出海，大家都知道是失利了。我想这应该是一个非常大的判断上的失误，就是1999年，离现在也就只不过就两年，为什么在那么大的一件事情上判断是和市场不接轨的呢？
卫留成：应该说这是我一生最大的遗憾或者说最大的一种判断失误，我承认。1999年2月，我刚刚当总经理仅仅3个月，亚洲金融危机还没有完全过去的情况下，中海油作为一个大型国企首先发起海外上市，这个本身就是一件很不容易的事情。第二次上市的时候，我曾经跟投资者们讲，他们也问我这个问题，投资者说你第一次为什么没有成功这一次又来了？我说两条，第一条是我对资本市场认识不够，第二条是你们对海油也认识不够。
刘二飞：因为也确实有很多投资者跟我们讲，说上一次本来是想买你们股票的。我是投资银行的，但是第一次上市不是我们美林公司做的。
卫留成：但是你当时是我的顾问呀。
刘二飞：对。
主持人：看错人了？卫总可能有一个判断上的，当时对投资银行所谓这些人精还没有认识完全清楚。市场驱动到最后来讲不是投资银行说投资银行不出钱，到最后是投资者投钱。你价格太高了投资者不出，特别在市场不好的情况下就不愿意出，这个难道你没有判断吗？
卫留成：有判断。
主持人：当时的判断是信息不充分吗？
卫留成：我认为信息不充分是一个很重要的原因。国际资本市场突变，这个确确实实是没有人能够预测到的，一个星期道琼斯指数跌了100点，据说是10年以来一个星期变化最大的。油价一个星期从25美元跌到20美元，而恰恰是在我们要发行定价的前一天发生了这些，前一个星期发生这些事情。当时的感觉就是说，一只无形的手把你逼到了墙角下，你还不知道是怎么回事，完全是手足无措。这个时候 我是深深地体会到什么叫市场，什么叫资本市场，什么叫市场经济。
主持人：确实是如此，当时是谁告诉你说这事就没戏了，还记得那个的情形吗？
卫留成：这个是今生今世不会忘的，谁告诉我的，我的承销商告诉我的，当面告诉我的，说卫先生这件事情做不下去了。你自己那个时候是无能为力去做的，这一点也是我非常深刻的一种经验。我想这个在世界上有两次，一次上市不成功和一次非常成功经验的人可能为数不多，我很荣幸我是其中一个。
主持人：当时就是在听到这样一个不幸的消息之后，好像邱先生您见过卫总，能跟我们讲一下当时的情形吗？
邱子磊：我想大家都在场，我们两个都在场，我也在场。在纽约的世纪酒店，我还记得清楚，卫总趴在我的肩上流眼泪。不好意思，当时我觉得印象更加深刻的是马上就回来了。回来了以后就到深圳蛇口开会，大家想象一下，我想象我自己的话起码得要很长的时间在舔自己的伤口，想想自己今后的路怎么走法。第二天开会我从纽约赶回来，我印象非常深刻的是卫总在那次会上，他拍着桌子说，改革的路子要往前走的，该走、该做的那些不能停！第二天是把所有的领导叫过来开了一个会。
主持人：为什么要拍着桌子呢？
卫留成：我原来脾气不太好，现在好多了，现在好多了。当时我们有很多国外和国内的媒体都报道，当卫留成知道这个上市不成功的时候，一个是几个人抱头痛哭，这是真的，当时很多人都掉眼泪。另外一个说 ，说卫留成几乎想从世纪饭店44楼跳下去。
主持人：真的吗？
卫留成：这个当然有一点夸张了，但是当时的心情确确实实也是一个比喻。我的员工，甚至我的管理层的一部分同志都觉得这次上市没有成功他们也感到打击很大，甚至怀疑这个路子走得对不对，还能不能走。当我听到这个之后，我确实像猛醒了一样，我要振作起来，还要继续改革，还要继续上市，这就是我当时把我的最高管理层全部叫到深圳。
主持人：当时为什么没有马上回到北京呢？
卫留成：就是想要把我们这个上市的班子和我们公司最高管理层，这个班子的思想大家一致了，回来好给员工交代。我非常感谢他们，他们在我最困难的时候、打击最大的时候，这个高级管理层的班子和我们的职工给了我非常大的支持，我这个人为工作流泪大概在我这一生可能还是第一次，而且我希望不要有第二次。
主持人：邱先生，你接触过很多的国外的企业家，那么他们如果遇到这样的工作上的打击的时候，也有这样伤心的时候吗？
邱子磊：成功的企业家对自己的工作、对自己的公司有很强的认同感，这个是中外都一样的。但是我觉得像卫总这样的中国国有企业的企业家，他们所面临的环境，所要解决的问题，要比他的同行在国外的那些同行要大得多。
主持人：你曾经说把杰克·威尔奇，就是你非常佩服的人了，放在你这个位置上他能干多长时间来着？
卫留成：如果让他坐在我这个位子上，我想他做不了两个星期他可能就要辞职。
主持人：他为什么要辞职呢？两个星期就辞职？
卫留成：可能说不定都到不了两个星期。这个道理很简单，杰克·威尔奇有一年，我记不清楚哪一年了，他平均三天并购一个公司。如果我要想并购一个公司的话，我公司内部和外部的审批程序少则也得三个月，多了可能半年都不一定行，就这一点我想杰克他可能就受不了。
主持人：那卫总看来您的这个判断力，是从1999年上市失利之后慢慢找回的，对吧？不是那个时候就有现在这样自信的。
卫留成：没错，我现在应该说长了很多见识。
主持人：这么自信的情况下还会不会出现类似那样的大的判断失误？
卫留成：我想不会的。我自己对我自己有一个最大的警示，就是说我可以每天犯错误，但是我绝对不可以再犯任何大的错误，特别是在投资决策上。
主持人：保证您做到这一点的一些措施是什么？或者有效的工具是什么呢？
卫留成：最重要的，一个公司的最重要的或者最宝贵的财富是这个公司的一种科学的程序和制度。制度本身带有前瞻性，带有本质的东西，我很看重这一点。
主持人：关于您这个判断力我相信大家还有很多的问题，大家可以给我举手示意一下，您请。
观众：卫总您好，那我想问的就是说您从GE实实在在地讲有什么东西可以被我们中国的国企本土化的精华，可以使我们能够有所借鉴，真正对中国能起到作用的，谢谢。
卫留成：谢谢，我赞成你说这个话。那么GE的经验可以说它大部分的精华都可以移植过来，比如说它公司的价值观，就是利益最大化，股东回报最大化。我觉得对于任何一个公司，不管你是什么所有制的公司，都应该是把它作为你的最基本的一个宗旨。杰克·威尔奇当政20年，45岁当CEO当到65岁退休，GE是明年平均10％的速度一直在往上增长，不断地进行改革，不断地进行重组，使这个公司总是富有活力。还有GE的用人观，我刚才说杰克·威尔奇先生他说他50％的时间在看人，在考察干部。有人说GE是世界大公司CEO的摇篮，据我知道世界500强当中可能有几十个CEO都是GE出来的，100多位。
主持人： 173位。
卫留成：简直是一种世界奇迹，当我们到GE去跟他座谈的时候，他说很简单，三条。品质好、有才能，留下来，留着要提升。品质好，才能差一点，给个机会再培养。即使有才能，品质不好的，走路。
主持人：您是这样做的吗？
卫留成：我想这么做。
观众：我想问一个问题，就是现在在中国的石油行业的发展过程中，我们是三足鼎立这么一个局面，面对这样国际上的冲击。如果要加强我们国有石油公司这个竞争力，您认为是维持这种现状更好，还是说强强联手我们创造一个真正的中国的石油的航母？谢谢。
卫留成：这个问得非常好。加入WTO以后，我想我们更多的是怎么样联合起来，怎么样向国外去发展。我的看法是，我们不要老是在踢甲A甲B，我们应该去踢世界杯。
主持人：这个世界杯也来自于您的一个判断。我非常奇怪的是，你看你也没有到国外念个MBA，非常系统地学习西方的先进管理经验；而且你们的石油行业是一个非常典型的计划经济的一个传统行业。对，我这有一些照片非常有意思，从你们渤海档案馆拿来的。在之前大家看到采石油在海上是肩拉人扛，而且还是一些女同志，你看。这个还有一个大家可以看的拉着绳子在弄油呢。这个就更形象了，这个就是大会战，人海战术。然后挂着标语，戴着红花，叫团结起来争取更大的胜利。这个都是非常典型的。我就很奇怪，就是说在这样一个行业里面，你这些判断是怎么来的？一些固有的计划经济的思维有没有对你的未来的工作或者你现在的工作有一些羁绊？
卫留成：很难说没有。我确实是没有在国外读过书，但是我从1983年开始和国际大公司一块工作，当时我是第一批对外合作的中方首席代表。在这20年的合作过程当中潜移默化地学了他们很多很多的先进的管理经验。
主持人：听说你为了跟他们去学习一些东西，好像还经常去打高尔夫。但是国企的领导人，是不太愿意人家提打高尔夫的，您怕吗？
卫留成：我不太怕。
主持人：听起来有点底气不足，是不是？显然大家都知道，连你们的老乡都知道你在打那个球。
卫留成：因为是什么呢？跟我们合作的公司有71家公司他们想见我的机会确实太多，全部在上班时间见我确实也安排不了。那么我们有很多时候回去在球场去交流一下，我觉得我这人，当然刚才二飞说了，我有点土 。但是当我和外国石油公司的老板一块，一边讲英语，一边打高尔夫球的时候，他们反而觉得我很洋。有些事情谈起来还确实有一些共同语言。
主持人：好，接下来还有一个比较狠一点的问题，这位女士您请。
观众：我的问题是，专营权在中海油的经营中所起的作用有多大？谢谢。
卫留成：看来你对我们国家对海油的政策很有研究。
主持人：我在这给你加上一个网上的问题，也类似这个问题。这个网民说，他说中国海洋石油公司他是把这个两头都占上了，专营权它也有，上市它他也做，不服气。
卫留成：这是投资者非常关心的一个问题，在我两次路演当中这是提的最多的一个问题。那么我坦率地说，所有的中国的国有大公司都有某种专营权，都有某种垄断性，无一例外。你可以去查所有外国的国有公司，也同样有这样的专营权，也无一例外。你可以这样想，如果海域不是专营，而是三家、五家本国的国家石油公司都去争、都去抢，它的必然结果就是鹤蚌相争，渔人得利，对国家不利。在海油的经营当中，专营权在它的发展到现在我可以说它起了很大的作用，但是它不是最根本的作用，而且在未来的发展当中这个作用会逐渐地削弱。但是人家问就是说没有这个专营权，你们和外国公司的竞争力怎么样，海油现在的发展和将来的发展不是靠垄断。我们在同等的条件下比别人做得可以不差，甚至我可以说比别人做得好。
主持人：在我们节目的结尾，就是我们专门给你准备了一段音乐和一些画面。因为你在河南的山区农村生长了20多年，但是在海上工作了大概将近30年。我相信你对于这一片海域，或者这样一些井架还是有一些感情的。是吗？
卫留成：那当然，这个是永远也改变不了的情景。
主持人：可以说它是您的第二故乡，是不是？
卫留成：那当然，可以说我一生当中的最重要的或者说最宝贵的时间都给了海洋石油。
主持人：那么我们非常希望您在这样的画面，在这样的音乐声中，用您自认为非常好的判断力判断一下中海石油未来5年的发展方向，好吗？
卫留成：好，我还是比较有信心和我的同事们一起，再用五年的时间，能够用比较优秀的质量和比较强的盈利能力，能够进入世界500强。
主持人：为什么能够有这样的信心？
卫留成：我想我们高级管理层经过很深入的研究，对海洋石油的发展战略提出了一些新的构思。那就是通过上市和并购实现海洋石油的跨越式发展，很可能在非常近的将来，如果你们一个星期以后什么时间突然听到说海洋石油花了6亿美元，在国际上并购了一个很大的油田的时候，我希望你们不要感到惊奇。
主持人：我们非常高兴能在新年伊始，在《对话》栏目的第一期节目里面听到来自国企改革的声音，因为国企改革和我们国家整个现代化的进程是密切相关。在新的一年里，我们《对话》栏目可能还会选取很多的嘉宾，这些嘉宾不管是来自国内，像您这样的。还是国外，但是我们的关注点只有一个，那就是我们中国的强盛。因为这一点它既是我们制作每一期《对话》节目的始点，同时也是我们大家包括卫总和我们现在在座的一个共同的期盼的终点。谢谢大家，谢谢在场的的观众朋友。
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对话 2001年度经济人物—卫留成
