https://shibbs.a.nalian.cc Copyright 2004-2006 MolyX Studios zh Tue, 22 Jul 2008 11:30:46 +0800 hila88<humeijuan08@126.com> 发帖时间: 2008-07-22 11:30
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长三角紧缺软件人才 08 年夏季培养计划出台 国家劳动和社会保障部门、北大青鸟全速打造软件英才 以上海为龙头的长三角地区，目前已成为中国最大的IT信息产业基地之一。 据统计，在长三角地区中，仅上海就有1300多家软件企业，500多家系统集成厂商 。所有这些构成了对工程化软件人才的巨大需求，导致长三角地区软件人才的缺口高达数十万，软件人才的薪水一直居高不下（ 以上海地区为例， 具有中专或大专以上学历，两年以上软件开发经验的 软件工程师的平均年薪为6万元 ）。 为缓解这种工程化软件人才严重短缺的局面，在国家劳动和社会保障部的鼎力支持下， 于2008年6月1日，在北大青鸟万体馆校区（长宁中心）出台了“长三角紧缺软件人才08年夏季培养计划”。 北大青鸟万体馆校区（长宁中心）是长三角地区具有雄厚实力和广泛影响力的高级软件人才培养基地，是2003年3月在上海设立的第一家软件工程师培训中心，中心依托北京大学的教学优势，采用以项目实践为导向的多模式教学，强调实际软件项目开发技能的培养，至今已为上海宝信、上海复旦金仕达、NEC、美国阿波罗公司、启明软件、文思创新、赢达软件等众多知名IT企业输送了上千名高级软件开发人才。                     “长三角紧缺软件人才08年夏季培养计划”拟在 2008年6-9月份期间，在上海招生培养500名工程化软件人才。 具体招生计划如下： l  招生对象： 上海市区及郊县；外地户口需在上海工作满三个月以上；年龄18-35周岁； 在职人员、大中专毕业生和在校生、待业人员；遵纪守法，没有不良社会记录。 l  入学条件： Ø  要求： 高中、中专、职高、中技学历（招生人数： 150名） Ø  要求： 大专学历（招生人数：150名） Ø  要求： 本科学历（招生人数：200名） l  毕业待遇： 学员毕业以后，可获得国家劳动和社会保障部所颁发的职业资格证书、北大青鸟APTECH颁发的ACCP国际软件工程师证书。毕业学员推荐到漕河泾开发区、张江高科园区、上海各大型金融、证券、电子商务营运类企业集团内从事软件工程开发方面的工作。 l  报名方式： （1）  报名手续 ： 请携带本人学历证书；身份证复印件；一寸照片4张；至中心填写报名登记表。经入学测试合格后方可入学。 （2）  开班时间： 7 月 25 日脱产班， 7 月 26 日周末班 （3）  报名地点：北大青鸟万体馆校区（长宁中心） 电话：021-32090680，32300681 网址：http://www.shjb-edu.com 地址：上海市中山西路1291号2楼（吴中路口、近万体馆） ]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=261&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 17:46
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多数人只将部分创造力和智慧用在工作上。我们的任务：尽可能释放员工的潜能。 　　人人都知道，今天的企业组织要想取得成功，必须反应迅速、灵活，且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现，让员工致力于持续变革决非易事。守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式，即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天。 　　Productive Workplaces（富有成效的工作）一书作者 MarvinWeisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题时，写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：‘出了什么问题？该怎么解决？’我要问的是：‘可能会怎样？谁负责？’” 　　一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时，都能这样做该多好。如此一来，企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力，将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上。 　　人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光，只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。 这种聚光原理同样适用于企业组织的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量，企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力，都直接关系到企业组织的成败。 　　明白了这个原理，接下来要考虑的问题便是：“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴。” 　　为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想自己处在这样一幅场景之中：你在应聘一份新工作，正在进行关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板开门见山讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但在最后确定聘用你之前，我还想就你工作的一个重要方面谈一谈。” 　　然后，这位高级经理微笑着说道：“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中。如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计，将会受益无穷。 　　“所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中择一参加。 　　“第1个我们称之为‘P团队’，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回应顾客。P团队的重点在改进。 　　“第2个是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在创新。两支团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流企业组织的目标。你可以为我们实现这一目标出点力。” 做出抉择当你还在沉思这些问题时，他递给你一张卡片并解释道：“为了帮助你决定参加哪个团队，可以看看这张卡片上列出的问题，了解一下自己的想法。” 　　--什么更吸引你？是改进现状，还是创新？ 　　--你认为自己更象是维修工程师，还是建筑师？ 　　--你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？ 　　--你更愿意听命行事，还是独立自主？ 　　--你更注重短期效益，还是设计未来？ 　　他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能想参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧，推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。” 　　你问道：“如何支持和协调这两个团队的工作？” “问得好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他答道，“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员，每位成员都由员工提名。 　　“每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队做出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。 　　最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。” 关键资源 　　以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 　　显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程。 　　给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意。） 　　伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。 　　把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。 　　反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。（如图所示） 　　S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期后，产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值，但曲线随后便会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓爬行，大家都很开心。接近顶端时，一切风景尽收眼底，人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中。突然，车爬过最高处，开始向下猛冲，人们登时尖叫起来。 现在，很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段。它们达到了本行业的顶峰，正兴高采烈地享受着成功的快乐，却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中。市场份额骤减，顾客忠诚正在消失，将它们一下推落悬崖。 开始新的曲线 　　幸运的是，S型曲线之外还有生存的空间。BeyondCertainty（跨越稳定）一书的作者CharlesHandy（汉迪）说道：“不断增长的秘密在于，赶在第1条曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。” 　　要未卜先知S型曲线的下滑，还需要学问。如图所示，第1条曲线上的A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时，应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点。到B点时，曲线已经开始下滑，待达到C点时已悔之太晚。 　　换句话说，企业组织必须有两套同时运行的战略。在第1条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事。因此P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中，管理的层次极少，工作程序更快捷，利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之，就是建立一个反应更快、更灵活的企业。 　　建立第2曲线则是F团队的任务。P团队通过改进企业现行的运作，在第1曲线上下工夫，而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式，直到找出一套合适的新策略和模式。一旦找到，就要开始从第1曲线到第2曲线的过渡。 这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机，适应周围环境的变化。P团队和F团队的同步工作，也使企业可以充分利用全体员工的智慧。领导艺术的挑战 　　没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务，所以，他们不得不忍受从第1曲线转向第2曲线期间的动荡生活。因为第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在。 　　在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战，其中最主要的挑战是： 　　要把第1曲线保持一段时间，以便稳固建立第2曲线。 　　培养必要的观念和技能，把资金逐步从目前占主要地位的曲线（第1曲线）抽调到目前尚未居主要地位的曲线（第2曲线）。 　　能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。 　　向世界一流的企业冲击需要勇气，需要革命性的变革，而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时，应尽可能地长期保存目前的沙堡。 ]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=240&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 17:39
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前言　笑傲商海竞风流 初春的纽约，寒气袭人，仍显萧瑟，位于纽约曼哈顿中心的洛克菲勒会议中心却热闹非常。在人声鼎沸的会场里，美国“财富五百强”的重要公司主管与世界各地飞来的企业巨头摩肩擦踵。英特尔的总裁和摩托罗拉的主管握手，福特、克莱斯勒、丰田、本田的主管互开玩笑，微软、通用电气、埃克森石油等不同行业领袖，热和地交换意见。 这是由美国《商业周刊》组织评选的1998年度的全球25位最佳管理者的颁奖典礼。 《商业周刊》一年一度的全球25位最佳管理者评选活动是国际企业界的一大盛事。荣登金榜的管理者成为世界各大媒体关注的焦点，他们的成功经验也被管理者们奉为圭臭。 鉴于全球越来越激烈的竞争，这些最优秀管理者有一个共同特点：才能出类拔萃。他们来自不同国家和行业，年龄不同、背景各异。他们在各个业务领域——从设计具有领先优势的软件到实施价值数十亿美元兼并的游击战术——都获得了摆升。 虽然采取的经营管理方式各异，但他们全都赢得了最高的声誉：让同行尊敬，有时甚至害怕。不少最优秀的管理者还使员工们对自己近乎狂热地忠诚。每位管理者都使经营管理反映出自己的风格。他们在必要时全都行动迅速，赶在竞争对手得以作出反应前抓住机遇。 《商业周刊》所评出的最优秀管理者，有些人意志坚强，受命于危难之时，使困难重重的企业重新发展壮大起来；另一些人则是在自己经营管理多年的企业中全力以赴而取得了成效。 普遍来说，就这些干劲十足的管理者而言，经营管理绝无定式。尽管这些最优秀管理者并非全都进行大规模收购，但一旦决定收购后，他们干起来必定一鼓作气。另有些管理者则一直在不断利用各种前卫技术或大胆的经营管理方式来改造企业。因此，这些管理者一看到未曾利用过的机遇，就会争先恐后地将那些革新产品投入新的市场。他们并没有就此而停滞不前；不久之后，他们就又推陈出新，仍遥遥领先于竞争对手。 美国《商业周刊》的全球最佳管理者是如何评出的呢？首先，集中《商业周刊》全球25家办事处的220位编辑人员的智慧，这是所有商业杂志中最完备的。在这样的基础之上可以舍弃一些在某些特定市场的弄潮者；然后，审查被提名者以及他们竞争对手的财政状况，筛选出真正的领先者，这样就得出了《商业周刊》一年一度的25位顶尖管理者。他们展示的品质与力量将永远带领时代潮流。 本书从《商业周刊》评选的1995、1996、1997、1998年度的100位最顶尖管理者中（有的是连续三年入选）挑选出25位，加以精心编译，真实展现这些当今世界经济舞台的风云人物的经营管理之道。 掌握了这些经营大师的管理精髓，也就是掌握了优势契机。 　　一鸣扫描，雪儿校对 三度入选的最佳管理者——Dell公司总裁迈克尔·德尔 迈克尔·德尔，1965年诞生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。 一开始，德尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年德尔的名字受到华尔街关注，1997年，德尔就已成为得克萨斯州首宫，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。 主要业绩 ●大学生时的德尔一个月内卖出18万美元的PC机，他以此为事实说服父母同意自己退学。 ●1987年，面对股市暴跌，德尔审时度势购进Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次报盘就获利3000万美元。 ●1991年德尔领导的Dell公司销售额超过8亿美元，1992年陡增到20亿美元。 ●面对过快增长，德尔把Dell公司从零售业渠道中解放出来，使Dell公司回到自己擅长的方面，避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。 ●Dell公司的股票从1990年开始的7年间涨幅达2％。 管理精粹 ●媒体评论迈克尔·德尔时说他是“华尔街的赚钱机器。” ●安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价德尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西——对手与顾客。 ●“流动性、利润和增长”是公司的核心。 ●“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。” “德尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故事”。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊　1996　1997　1998 三度入选的最佳管理者 迈克尔·德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。 他造得有多快，卖得就有多快。他让Dell公司的股东们喜出望外，也使COMPAQ和IBM的决策者们彻夜难眠，34岁的迈克尔·德尔在1997年就拥有43亿美元的净资产，并成为德克萨斯州的首富。 谁能把股市神话在7年之内，涨幅变为2％？苍海横流，商潮激荡，Dell公司的股票做到了！ 在1997年7月Dell公司每年一度的股东大会期间，虽然酷夏炙热，人们仍如潮水般涌入得克萨斯州的奥斯丁，欲睹迈克尔·德尔（Michael S·Dell）这位业界巨子的尊容。 德尔走上演说台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年Dell公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐（coca cola）、英特尔（In tel）、微软（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，显而易见，Dell公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。德尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”瞬时，奥斯丁四季大厅内掌声震耳欲聋。 在年度报告中德尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来Dell公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买Dell公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，涨幅为2%（相比之下，微软的涨幅仅为2600％）。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell公司原始股，现在已值200多万美元了。 为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得德尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的Dell公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，De11公司1997年收益的净资产也将达9亿美元。 Dell公司现在俨然已是华尔街最耀眼的业界明星了。它坚挺的股票走势足以让公司的财务经理们在波澜起伏的股市浪潮中高枕无忧。继1996年Dell公司的股票以109％比率弹升后，1997年继续保持120％的涨幅。仅在1997年7月一个月内股票盈利指数又爬高46％，一位华尔街内行说：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎样，Dell股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把Dell当短线股早早抛出的话，你一定会后悔莫及。” 毫无疑问，这场游戏的最大赢家还是迈克尔·德尔。他持有公司16％的股份，每年进帐都有35亿美元。德尔目前已成为德克萨斯州的首富。就连那些红极一时的石油大亨和房地产巨头们都被他踩在了脚下。 尽管迈克尔·德尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩斐然，但他从不被认为是一名技术先锋，甚至有人认为他华而不实，只是一个找对了时机和方向，即靠运气走红的暴发户。对此，德尔也承认自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的执行总裁，一位能在同行中一言九鼎的业界巨头），他也知道自己缺乏史蒂夫·乔布斯那样傲慢的气质。但德尔并不在意，德尔的脑袋里只装有两个东西——对手和顾客。就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对德尔这种朴素务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价德尔说：“在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识。” Dell公司是微软最大的客户之一。为表示对德尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞往奥斯丁去拜访了德尔。会晤中，两人无所不谈，从Dell公司新兴的服务器业务到公司的网址运作。Dell公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利的5％。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，Dell的网址岂能不让他垂涎三尺，于是盖茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外（32岁时的德尔要比32岁时的盖茨还要富有），他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。盖茨说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”德尔也说：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。” 德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。” 尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40％，而整机的不合格率也下降了20％。 德尔也许不是个“成就大业的英雄”，但他对细微环节的一丝不苟总能让他取得不俗的业绩。看来迈克尔·德尔成为亿万富翁并非偶然。 ◇眼光放在50年后 多数亿万富翁不会为了吃一顿饭步行半个旧金山，但迈克尔·德尔却乐此不疲，他喜欢穿着一件灰色的衬衣和黑色西裤在街上散步。这种“奢侈”的平民生活是比尔·盖茨无法享有的，而德尔终将有一天也会失去。 一次德尔在旧金山洽谈业务，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了旧金山市民为限制汽车行驶区域而举行游行示威。示威者与警察发生了暴力冲突，午夜前已有250多名示威者被捕。德尔向喧嚣的人群走去，眼前不断出现刺满纹身的示威者在捣毁汽车或在同警察混战，但德尔似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工厂前向身边的人们解释税收和基础建设的重要性。之后，他来到了市政厅附近的一座叫Star的高级饭店。在无人察觉的情况下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐时，他却滴酒未沾，后来他承认他很少饮酒。也许你会想到那一夜是个例外，因为那天Dell公司的股票下跌了3美元，德尔自己的净资产也损失了近1．5亿美元。后来他对新闻界毫不隐讳地说：“每个人都围着我追问我会怎么办，我只得告诉他们我也无能为力。”在他无法控制局面时，德尔一向都很有自知之明。 德尔在用餐时显得风度翩翩，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运：“IBM缺乏进攻的锐气；Apple被Dell夺去了大片市场，Packard Bell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户？”德尔对康柏的嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理（他们常说：“我们顶多能干得同康柏一样好”），不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静：“我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上出出风头。”这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔·乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰·巴伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就悻悻而归。想来康柏在直销市场的日子也不会好过。 德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台Apple Ⅱ拆散，又重新装上。与此同时，一种经商的本能也在他内心蠢蠢欲动，“我一直相信有一天会有自己的公司。”为了不让父母失望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真正感兴趣的是同电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBM PC。他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的“市场”并不限于学校，从地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起当时的情形说：“我猜，他大概是无法忍受了，于是我换了个地方住”。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的PC机，从此德尔再也没有回到校园。不久他感到靠购买部件组装PC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15％的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式PC从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金（德尔今天所以富甲一方，原因之一就是他从不愿与投资合伙人分享财富）。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了Gold man Sachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。 ◇过快增长几乎要了Dell的命 1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。1992年Dell公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。 但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。德尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。” 当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。德尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。” 过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。 ◇演绎直销新概念：零库存、高周转 个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。德尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。 德尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。 Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。 正如德尔所说：“人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是Dell公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。” 表面上看Dell公司的直销方式是一种轮回，但是深入分析会发现，Dell公司的长处在于：它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。 德尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了Dell公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。Dell公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，Dell公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。 德尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。” “根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。” “我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。” 迈克尔·德尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如德尔所说的，Internet商务给Dell公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。 面对激烈的市场竞争，德尔显得豁达而从容。他认为Dell 的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，德尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。” 信息产业造就了迈克尔·德尔，这位34岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞察力、新的风采续写着德尔神话的新篇章。 　　　　　　　　　　（1996、1997、1998年度最佳管理者） 　　一鸣扫描，雪儿校对 君临天下的企业霸主——IBM公司总裁路易斯·格斯特纳 格斯特纳从小生长在纽约长岛的一个贫穷家庭里，在一所教会中学渡过全部的少年时光。后毕业于哈佛商业学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼，使他成为一名光芒夺目的商界奇才。35岁时，成为美国运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco公司总裁，1993年出任IBM总裁。 主要业绩 ●由于成绩斐然，28岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，33岁成为最年轻的高级主管，35岁出任运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco总裁。每次都是危难之际扭转乾坤。 ●1993年接任濒临破产边缘的IBM，90天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售盈利达400多亿美元。 管理精粹 ●“一旦你判定了一个决策，永远都不要违背它。”格斯特纳自言。 ●“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。”格斯特纳对员工的训诫。 “格斯特纳其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊　1995　1996 君临天下的企业霸主 无论说他精明还是傲慢，格斯特纳正是IBM所需要的执行总裁。在托马斯·沃特森（IBM的创办人）留下的废墟上，格斯特纳看到的只有气馁和衰败。但根快每一个IBM人都学会了专注和进取，更别说格斯特纳那种令人畏惧的强硬个性对他们的巨大感染。 路易斯·格斯特纳并不讨人喜欢，可你不得不佩服他的精明能干。他把这份没人愿做的工作干得出人意料的好。 ◇频繁跳槽者和傲气十足的管理大师 每个人都想从路易斯·格斯特纳（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，现在他的股票正逐渐回升。在最近一次关于互联网世界的发言中，他吸引了大批商报的自由摄影者。在随后的旅行展示活动中，无数记者追踪报道他，商界显贵们奉承巴结他，还有众多网迷围着他转，为的是能得到他的亲笔签名。他拒绝了白宫的邀请（“没空。”他说）。他甚至成了《危险》一书的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特纳成为统领IBM这个电脑巨人的第一个门外汉，你能猜出问题是什么吗？ 对这位讲究体面的执行总裁来说，所有这些关注都是始料未及的，但也未必多余。这位体格魁梧的商界奇才一改过去不修边幅的陋习，换上了高档的细条格衬衫。作为一个严谨的人，格斯特纳有远大的志向和强烈的紧迫感。从早到晚他的工作日程上没有一刻空闲，他力求在每一分钟都能有钱可赚。街上散发广告招贴的报童一眼就能认出他来，因为那不是比尔·盖茨或安迪·格鲁夫，也不是马克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特纳，地道的哈佛MBA出身，麦肯锡咨询公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia Express（美国运通）公司展露头角。可有一天他给美国运通执行总裁吉米·罗宾逊留了张便条，从此便不见踪影。后来他煞费苦心获得了RJR Nabiso烟草公司的控股权，就在公司如日中天之际他又弃之不管。格斯特纳也许是最自由散漫的商人，随时都在为寻求更多的金钱、荣誉和特许权四处奔忙。无论在哪儿，他都毫不掩饰地吹嘘自己的精明能干，却又在离去的身影后留下了各种没有答案的疑问。现在所有人都在关注一个问题，在IBM濒临破产边缘时，他毅然接下了这个烂摊子，并且做得出人意料的好，但他愿为IBM 驻足去重现它昔日的光芒吗？ 面对这个问题，格斯特纳似乎仍在犹豫。一方面他说：“我在这里只能算是热身，我还不准备给自己定型。”另一方面他又强调在续职问题上他仍没能与董事会达成共识。“有时候我也问自己，我还会干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能说我基本完成了所要做的事。” 格斯特纳早在商务学校时就能一人同时为三件商务案例分析提供原始资料，他还有一段鲜为人知的个人经历。但要想从他口里套出点什么就如虎口拔牙一般困难。对来访的记者他总是粗鲁地拒绝：“你别想知道我的秘密。”数日前，在被问及“你的抱负从何而来？”时，他回答说（还是用那种蛮横无礼的口气）“我不知道，我是左撇子，你难道也想知道我的左撇子从何而来？” 格斯特纳的言行一直让人捉摸不透，他被捣到聚光灯前时就像灯边的飞蛾般充满激情，但对自己的私生活他是绝对地守口如瓶；他是天主教徒，每周都会到教堂作弥撒，可他却常常触犯教会的清规戒律；他的智力发育让教育学家无不震惊，在一个EQ（情商）刚刚风行的年代，格斯特纳全是IQ（智商）。他经常训斥下属，可总有人宁可舍弃工作也会对他死心塌地；他憎恨浪费他时间的人和东西，但他同时又是一名细心的园丁，喜欢尝试种植文竹这种费神的园艺；他对打高尔夫球非常痴迷，却厌烦打球的礼仪规矩。最近在佛罗里达州的一家高尔夫球俱乐部打球时，他与同伴赶上了比他们先开球的一个四人组。当别人彬彬有礼地让他先打过去时，他却对着前面的球洞嘟囔了几句，挥杆之后拔腿就走而没表示任何谢意。 许多公司老板都对这个把IBM从地狱中挽救回来的格斯特纳表示欣赏，但一些人也流露出对他傲气的不满：“他很能干，也很务实，但他不该就此傲慢无礼。尽管他很出色，但如果我是老板，我不会雇他。我们始终没搞懂他为什么会那样表露自己。” 对此格斯特纳说：“我很认真，喜欢接受挑战。我很专注，直率，也很强硬。是的，有时我也对自己的行为感到遗憾，但我不喜欢别人在我背后说长道短。每次开董事会，我总是提前两分钟到场，会后就马上离开。我不想因来得太早而去喝咖啡，也不想在会后留下来吃午饭。”事实上，通过神秘的外衣，我们能看到格斯特纳的许多鲜明个性。但还有一点，那就是格斯特纳鄙视“骄兵必败”这个成语。 ◇从书桌上瞭望世界是危险的 1993年愚人节那天，路易斯·格斯特纳入主IBM成为这家快倒闭的公司的执行总裁。在那场桌面办公设备的“革命”中，IBM多年的基业几乎全被夷为平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都对这家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任执行总裁约翰·阿克斯把公司拆成了13块，试图从某些部分收回股本。那时IBM一片混乱，但没人愿挽救它。尽管一群大集团公司的“英雄”们作了些尝试，这些人包括通用电气（GE）的杰克·威尔奇，联盟信号（Allied Signal）的劳伦斯·波斯蒂，依斯特曼—柯达（Eastman－Kodak）的乔治·费舍尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。一开始，格斯特纳也对IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。” 桌面设备“革命的创伤”随处可见。曾一度以终身雇用制闻名于世的IBM已裁减了近半数的雇员（从1986年的406000人减到了1994年的219000人），它注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断伤了筋脉。IBM现在的财政主管森查得·托曼回忆说：“那时IBM的内部争夺简直比橄榄球赛还精彩。”压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。格斯特纳曾对他的技术人员说：“如果你们不在这里推出新产品，那他们就会溜掉。” 在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在90天内，他作出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。IBM内部的每个人都希望破坏一切，格斯特纳的决定异常关键。IBM再也经不起从头折腾了。 从一开始，甚至直到现在，一直有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。一位指挥生产饼干的管理人员懂得高科技吗？太阳公司的斯科特·麦克届里就尖刻地讥讽说：“IBM聘请格斯特纳太好了，因为格斯特纳可以改变这家公司，却不必改变IBM 的字母缩写，从此以后，IBM三个字母就代表国际饼干制造公司。” 格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。In ternet已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改变他们关于信息技术的想法。”在格斯特纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上隙望世界是危险的。” ◇即使是在领袖行列，也想站在最前面 格斯特纳不顾公司内外的非难而开始削减开支，重建生产，剔出他不信任的雇员。他用休克疗法重振企业精神，又为主板生产线的整修更新费尽心血。他完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM 的股票回升到了每股168美元，仅比过去的最高纪录低6．75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在这种困境下，IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。 接下来IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构制了一幅宏伟的蓝图：IBM将重主网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度上说，格斯特纳正把IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时代——成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。互联网的兴起毋庸置疑给IBM创造了难得的机遇。在眼花缭乱、瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯·格斯特纳已为IBM勾勒出了新的沙盘，这沙盘很大，很适合IBM的发展。” 格斯特纳给公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企业形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的无名小辈，而是纽约Armonk顶尖、体面的电脑公司，他把自己认定为电脑业的无冕之王。与他的同行们不同的是他确已处在那个位置，而且让人们感到了他的威慑。格斯特纳知道轻易许诺而不兑现的后果。在一次发言中他说：“我搞不懂为什么我每到一个地方我的律师都会告诫我，如果我言而无信的话，我就会被扔进监狱。” 如今格斯特纳距他的“王位”只有一步之遥了。詹姆士·琼斯顿、RJR的烟草主管说：“即使是在领袖行列，路易也总想站到最前面。”杰罗姆·约克、IBM复兴初期的财政主管对分析家说：“格斯特纳必将成为90年代的杰克，威尔奇（通用电气公司总裁）。”只需再过几年，人们就可以验证约克的预言。格斯特纳已稳定了IBM的下滑趋势，并让它渐渐重新振作起来，但他能改变IBM人心里那些根深蒂固的观念吗？那不仅意味着在技术上要胜人一筹，还需在市场竞争中力挽狂澜。他能保证利润的持续增长吗？格斯特纳知道全世界的目光都在注视他。1997年1月在每年一度对全球范围IBM职员的发言中，他踌躇满志地说：“1997年我们已不必再对世界隐瞒我们的进展，现在我们每个人都该对自己作一全面的评判。1994年我们用事实证明了我们能够生存，1995年我们忍辱负重实现了公司的稳定发展，1996年我们的增长令世人惊叹，而1997年我们要证明这是一个由IBM主宰的时代。我们不能再找籍口为自己开脱，我们不能说我们还在为重组举手表决。” ◇请原谅我不会低声指出你的错误 过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而格斯特纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完全可以拒绝老板的要求。这种作法甚至有一个名字叫：推回去。 那时的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’” 没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被格斯特纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’” 在他组建管理队伍时，格斯特纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应格斯特纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被格斯特纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”开会时，格斯特纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。” 有趣的是格斯特纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务30年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，格斯特纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市场营销主管埃比·康斯坦，以及帮助他管理RJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任财政主管的托曼自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随格斯特纳南征北战。伊莎贝利·康明丝自1978年起开始担任他的董事助理，虽于1994年退休，而现在又再次回到他身边担任兼职秘书。对格斯特纳这个喜欢自行其是的执行总裁来说，这批行家里手的帮助是必不可少的。他们不仅能在技术革新上帮格斯特纳出谋划策，并且还能在保持公司内部稳定方面发挥积极影响。格斯特纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。格斯特纳曾毫不隐瞒地说；“当你只身一人跳进一家公司时，你会感到很孤单，因此你需要有一批值得信赖的人在你身边。这是至关重要的。” 格斯特纳总是想把他与生俱来的紧迫感带到IBM。他一生所表现出来的对金钱和地位的痴迷与强烈的进取心，也许是因为这些是他作为在纽约长岛一个普通家庭出身的孩子童年时所缺少的。他在家中四个男孩中排行第二，他的父亲是一家啤酒厂的夜间管理员，母亲是一名房地产公司的职员。全家住在镇上的一座砖瓦房里。任何人都能一眼看出这个家庭的清贫，就像他们在自家前院一眼就能清楚地看到长岛那座绿色的水塔一样。在偶然提及他的童年时，格斯特纳说：“为使我们兄弟四人顺利完成大学学业，我的父母总是不分昼夜地拼命工作。我们一直都很缺钱。小时候父母对我们管教很严，从我们第一次把成绩单带回家，他们的反应就是：为什么不是全A？因此从一开始我们都清楚自己的目标：如果是等级，就得拿全A，如果是分数，就得在90分以上。” 长大后四个孩子都各有作为。比路易大两岁的迪克一直担任IBM的高级主管，直到无法确诊的螺旋体感染迫使他放弃工作。过去人们曾以为接替约翰·阿克斯的应是迪克而不是格斯特纳。比路易小三岁的詹姆士是一家小公司的经理，5年前死于癌症，45岁的约瑟夫在西屋电气公司当律师。小时候，兄弟四人都曾就读于Chaminade中学，那是所由马林里斯特兄弟管理的教会学校。比格斯特纳晚两年进校的罗伯特·怀特（现任NBC执行总裁）回忆说：“在那里上学的多数孩子的父母都不富有，但也不是一贫如洗，只是不富裕。马林里斯特兄弟有一套行之有效的治学办法，他们的确知道如何教育孩子。”在chaminade 的老师像格斯特纳的父母一样对孩子们管教甚严，有时更加不留情面。老师在把考卷发还给学生时，会大声把成绩念出来，这样每个人都清楚自己在班里的位置。“接下来就是惩罚，”怀特回忆说：“那里的老师并不喜欢教育心理学，他们会当面告诉你：一次不及格，放学留下来；两次不及格，就自己离开学校；如果三次不及格，就把你扔出来。当然还有体罚。要是你犯了错，他们会毫不犹豫地给你一耳光。” 怀特在谈到对格斯特纳的评价时说：“他是个相当严谨的学生，对课外的事情也一样，他在各方面都很出色。”马林里斯特兄弟一般要求自己的毕业生进入教会办的大学。格斯特纳在接受Dartmouth大学的奖学金后，逃脱了这种约束。他的同学普遍认为他很聪明，而且待人真诚，总的来说他还比较受人尊敬。可即使在那时他粗暴的个性也已显露无遗，他的同班同学史蒂芬·斯伯，现任纽约一所私立中学的校长，回忆说：“他从不宽容愚蠢的人。如果他发现了某人的缺点，他就会说：‘那人真笨’。要是有谁妄下结论，他就会说：‘你最好拿出点证据来’。对这种事其他同学也许根本就不在意或至少会含蓄些，但格斯特纳却从不顾忌别人的感觉。”后来他被推荐加入盔甲这个上流俱乐部。如同亚瑟王的圆桌骑士一样，他被授予了“凯依男爵”的头衔。这个称号，根据巴尔芬奇的《神学》一书，指的是传说中的一位粗鲁、傲慢的骑士。 不久格斯特纳进入了哈佛商业学院深造，毕业后去了麦肯锡咨询公司，并由此开始了他的寻觅财富的“天路历程”。天赋加上在麦肯锡咨询公司13年的实战磨炼使他不久就成为一名光芒夺目的商界奇才。Wachovia Corp．总裁约翰·曼德林说：“格斯特纳从前对金融学并不精通，但只要你说明你的处境他会立即告诉你该怎么办。”曼德林说，格斯特纳帮他一起设计的经营策略成为他的公司以后10年发展的基石。 1968年格斯特纳与伊里莎白·罗宾结为伉俪，这位举止温文尔雅的南方姑娘原来住在弗吉尼亚的丹威利。格斯特纳也许一辈子再找不到比罗宾更好的妻子。无论是在社交宴会上，还是在高尔夫球场，罗宾就像蜜糖让格斯特纳在最疲倦和失意的时候也能体味到生活的甜蜜，现在他们有两个孩子。24岁的“路易三世”和21岁的伊丽莎白。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=239&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 14:33
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讲 师 介 绍 - 余世维 博士 学历：美国佛州诺瓦大学 公共决策博士 美国哈佛大学 企业管理博士后研究 英国牛津大学 国际经济博士后研究 经历：日本航空公司 台湾地区副总经理 美爽爽化妆品公司 驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国工业区） 总经理 现任：谊联企业股份有限公司 副总经理 总禄企业公司 董事 高立国际开发公司 常务董事 全统旅游娱乐公司（青岛） 监察人 上海优仕企业管理咨询有限公司 首席顾问与培训讲师 高雄科学技术大学 教授 余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。 余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。 他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。 余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。 第一章传统经理人的迷思 美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：一、 授权不够二、 权责不明三、 多头马车四、 踢皮球——推卸责任五、 死爱面子六、 不能容忍部属的错误七、 把建议当作是批判八、 自认样样都比部属行九、 喜欢制造派系的斗争十、 喜欢用听话而无主见的人十一、 用人重视忠心忽视能力十二、 霸占部属的创见十三、 墨守成规、拒绝改变十四、 把部属看成是低一等的人十五、 没给部属宣泄情绪的机会十六、 对部属的好坏绝口不提十七、 缺乏合理的绩效评估制度十八、 想法与观念既陈旧又保守十九、 对事务的看法失之主观二十、 以假平等对待卓越的部属二十一、 只会采用专制方式的领导二十二、 把人当做机器二十三、 误认金钱与地位是万能二十四、 把失败归之于制度的限制二十五、 要求员工受训，自己却不进修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑二十七、 把控制视作一种惩罚二十八、 工作没有计划二十九、 不能有效利用时间三十、 无法掌握重点与例外原则三十一、 治标而不治本三十二、 把意见与事实混为一谈三十三、 只爱听部属报喜讯三十四、 中文在沟通上带来的错误三十五、 把年龄当做能力的指标三十六、 误认一流的工程师就是一流的厂长 葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。 此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法和技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足 这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。 最近，美国的名管理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。 <错误1>拒绝承担个人责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。 首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？ 以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：1．一种特质或独特的产品2．适当的时间3．足够的资本4．人力资源5．有效的管理 不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。 一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。 在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。 当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。” 事实上，没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你判断别人的基础来判断我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。” <错误2>未能启发工作人员 很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。 管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都知道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。 <错误3>只重结果，忽视思想 你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。 <错误4>加入错误的人群 当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下面做详细解释。当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话，那必须是受你管理的人。当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。 <错误5>“一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望的心理准备。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=238&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-13 12:57
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本文来自网上，出处不明。第一部分导论5I商业价值观：21世纪经理人成功的基石告诉经理们如何才能成功的意见和建议多如牛毛。每个权威或未来的权威都在极力推销自己的成功奥妙或成功“诀窍”。就在过去几年里，经理们一直被告知如果他们不能理解并采纳下列意见，就不能成功，甚至很可能无法生存。* 你必须在动荡中发展，不要期望重获稳定。* 智慧而非信息是成功之路。* 信息技术是应付超强竞争的关键。* 必须强化员工的职权；等级管理已经过时。* 持续质量改进是成功的必要基础。* 商业程序重建是超越竞争对手的惟一方法。* 企业必须具有整体性 (即系统地思考并把企业视为一个完整个体)及实体性以在竞争中取胜。* 创新和创造是成功的最重要因素。* 混乱理论(Chaos theory)对企业的长期生存十分重要。* 除非你清楚自己的战略意图及核心能力并抵御侵犯，否则你注定要衰亡。* 战略思想和战略计划是一对矛盾，它们浪费了本应用于别处的宝贵时间和资源。2第一部分分导论* 只有学习型企业才能在2 1世纪生存。* 规模适宜、引入外力及订立分契是成功的关键。* 工会—管理层合作是未来的潮流。* 创业是获取成功的惟一途径。所有员工必须以创业者的姿态行事并得到创业者的待遇。* 互联网是2 1世纪企业的基石。我们同情那些被建议风潮所困的可怜的经理和员工，他们不是被一场风潮而是被一连串风潮所冲击。这些建议对许多领导人造成的影响仅此而已。他们怎么知道哪些是正确的？他们怎么有时间在下一批建议到来之前消化和理解眼前的建议？哪些意见对他们的企业最重要？很少有经理具备时间、耐心及智慧来找到所有这些问题的答案。因此，在许多批评家看来经理们只是从一种时尚转向另一种时尚。我们反复听到经理们因采纳当月流行方案或所谓“Program du jour”而受到指责。那么这本书的特色何在？为什么不读那些自称能告诉你如何找到通往理想王国的钥匙、如何发现藏宝地的秘密及如何找到长盛不衰的成功法则的书？是什么使这本书与众不同或更加有用呢？35I商业价值观：21世纪经理人成功的基石有3个理由说明你应该花时间来看这本书。下面 3条核心思想是我们希望你在读完这本书后能得到的，我们也希望它们使你的工作多少变得容易一些。经理是真正的策划者而非“时尚家”如果我们要批评谁的话，那应该是学者、顾问和权威人士，他们总是把自己的诀窍当作获取成功所需要的惟一条件。这些专家似乎认为只有他们自己才具备保证企业长期生存及兴盛的智慧。企业赖以获取知识精华的那些人，其目光之短浅令人震惊。经理们在实际工作中，他们的重点是为第一线出谋划策，即送出产品或服务并让顾客满意。大多数经理在签约受雇时并没指望自己能成为建立尖端理论及战略以超越竞争者的商业天才。因此，他们在某些方面，依靠别人来提供先进的思想。这些思想越凝炼、越实用就越好。人们会以为在竞争激烈的市场中，有更好的见解就会获胜，而无用的则会被淘汰。对经理们来说可能很不幸，因为系统并非完全照此运作。那些见解出众的权威们似乎往往会产生一种“救世主”情结，他们说话行事的方式就好像4第一部分分导论自己的见解是求得生存所惟一必备的。很少有人承认那些脱颖而出的见解并不一定是人人适用的。然而，关于应当停止任何追逐时尚、采纳新型商业经验的行为最重要的事实是：一旦某种战略大众化了，它也就失去了作为一种竞争优势的价值。许多权威不想或者不能着眼全局。想到一个优秀的主意并认为你这个主意能成为企业成功的诀窍或秘方，这一点很令人陶醉。但很多学者和专家从未管理过企业，更别说经营一家大公司或白手起家创办一家企业。我们可以放心地说，大多数顾问和学者并非企业家或成功的商业资本家。一些最优秀的商业专家可能是杰出的商业作者及作家，但很多人是根据理论和思想体系而非大量实践经验来进行写作的。这并非说他们的见解没有用。不过，这意味着经理们在把市面中的许多见解奉为“真理”接受下来之前应当比平常表现出更多的谨慎与疑问。那种以为一流商业书刊中的见解能确保企业成功的想法是大错特错的。经理们不断从一种时尚转向另一种时尚，这种受到许多人批评的行为实际上是一种实用主义战略。这是一种试验-错误手段，可以帮助经理们挑选能使企业更成功的新见解。这一手段使许多经理走进死胡同，55I商业价值观：21世纪经理人成功的基石也令其他一些经理得到了产生竞争优势的手段。对忙碌的经理来说，采用一流管理理论家推荐的新方案不无道理。但是如果他们追逐所有伴随成功新“窍门”出台而产生的潮流，就可能会陷入险境。本书将考察许多不同的获取成功的见解和战略，并将从概念上挑战你的思维，同时也为忙碌的经理们提供一些实用的观点。不受时间限制的成功秘诀是不存在的如果你读过任何一本关于某位巨富或成功人士的传记，你会对几点事实留下深刻印象。首先，书中没有迅速致富的秘诀；其次，这些极成功的人有着极为不同的生活方式和商业背景。的确，很难找到获取成功的普遍诀窍使你成为百万富翁或建立价值百万的企业。从这些传记中显现出的最一般的事实是：* 成功来自勤奋的工作。* 失败是成功之母。* 成功人士理想远大，受到驱策而获取成功。* 成功人士全心投入其目标。* 善于发掘新奇事物的天赋(而非运气)在所有成功6第一部分分导论里都占一席之地。* 成功人士也是冒险家，但他们并不鲁莽。* 成功人士明智却不一定非得是天才。* 成功人士在自己所了解的行业中获取成功。这些真知灼见来自于过去 3 0年左右出版的几十本传记。有一点很有趣，即它们与“商业程序重建”(Business Process Reengineering, BPR)或“全面质量管理”( Total Quality Management, TQM)这样的“方案”极为不同。方案的性质似乎与冒险及努力工作在不同的概念层次。B P R和T Q M这样的方案更明确、更具规定性。也许这是为什么它们会对忙碌于寻找成功“秘诀”的经理具有如此吸引力的原因。许多真知灼见可从成功人士的奋斗史中获得。但也许两条最重要的教训是成功难于定义以及成功是多方面的。现实中随处可见的对立冲突很容易被忽视，这就使对成功的定义有了更多问题。例如，也许我们没注意过许多成功人士有时很懒或有过很长的没有重心、没有目标的时期。选出历史中与我们的成见一致的事例太容易了。如果别人来看同样的传记，他们常常会发现许多与我们所得“秘诀”不一致的地方。75I商业价值观：21世纪经理人成功的基石这并不削弱我们的见识的正确有效性；它只不过指出生活比人类单凭智能所获取到的要复杂得多。如果人类的群体智慧足够伟大，我们早就该发现生命的秘密、宇宙的起源、人类的末日及我们都死去后会发生什么事。恰恰相反，现实是我们找不到治愈普通感冒的方法，不完全理解许多种药 (包括阿斯匹林)发生效力的方式及原因，我们不确知磁性是什么，我们甚至不能给出明天是否下雨的可靠信息。生命是极其复杂的，当我们努力去理解它时，我们却目光短浅又漫不经心，总是倾向于把它过份简单化并挑出那些与我们的现实一致的“事实”。尽管这样，也许最重要的一点是我们不断在尝试着去理解事物运作的方式及原因。本书不会故作提供成功“秘诀”。然而，我们相信我们所讨论的价值观念对成功是极为关键的，并将成为2 1世纪主导成功的首要因素。如果“ P a r e t o原则”在这里仍适用，我们相信自己所描述的 5种价值观念为2 0 %的责任提供了8 0 %的力量。因此，重视这5种新型商业价值观念虽然只是可能确保成功，但你将得到引导你的所有企业行为的基础。8第一部分分导论繁多的方案像一棵棵的树，但却不是森林可从三个层次看待商业观点。第一个层次最浅显，代表了“每一次只是一棵树”层次。因此， B P R与战略程序控制(Statistical Process Control, SPC)是不同的，而S P C又不同于T Q M。在这一层次，每一方案都是独立而明确的。第二层次则同时注意一个树群。它比仅仅看到方案和技术在观念上要深刻一些而且一般情况下其规定性要弱得多。例如，建立像学习型企业、整体企业、网络企业这样的企业的思想代表了企业形式及企业运营方式的整个概略。运用这样的思想比仅仅执行 S P C方案要复杂困难得多。如何成为学习型或整体型企业？即使是推崇这些思想的权威人士也很难回答这样的问题。使企业转变至这样的观念所要做的更大程度上是一个过程而非一项任务。开始运行 S P C方案或B P R方案是一项任务，而将企业转变为学习型企业则是一个过程。第三个层次是最深层次。在这一层次，我们关注的是整个森林，而非树木。我们看到整个企业的根本性质，而非每一个人。这一层次的思想极大程度上是95I商业价值观：21世纪经理人成功的基石概念上的而且十分根本，我们需称其为“价值观念”。价值观念几乎没有时间限制，驱策我们一切的行为和行动。作为目标体系中的一部分，它是我们很少天天考虑的，然而，无论我们是否考虑它，它都指导着我们的许多决策、行为、方案及目标。许多方案和思想得到采纳和赞同，因为它们与我们基本的商业价值观念相一致。我们的商业价值观念决定我们的需要及眼光。价值观念是不会一夜之间改变的。本书将帮助你理解众多的方案及思想只是与一种或多种新型商业价值观念有关的工具或技能。每种方案像是林中一木。只有理解了驱动你目标的所有价值观念，你才能明白森林的真面目。一旦你具有这样的判断力，你的能力会极大增强，你会因此具有将所有流行的管理方案放入一个更广阔、更全面的背景的洞察力。你能看到全景并了解所有的商业思想如何与之相适应。只有当你获得了这样的认识，你才能理解驱动成功的力量及每一方案和新思想如何能帮助你获取成功。你将能区分有价值和无价值的思想，对你企业合适及对其他企业更适用的思想。第一部分第1章是关于新的商业价值观念及为什么它们取代了旧商业价值观念。第 2章举出一个将这10第一部分分导论些新商业价值观念融入你的企业的模型。这两章构成全书的基础。第二部分审视“改进”这一新商业价值观念。第3章讨论如何开始改进工作。第 4章描述顾客服务在企业中的作用。第 5章给出一个模型，帮助企业更好地理解如何为顾客创造附加价值。一个高质量培训方案的根本原则将在第6章中得到描述。第7章讨论可持续问题及其在持续改进中的作用。每一章都处理一个与持续改进或全面质量管理有关的主题。第三部分审视“创新”这一新商业价值观念。这一部分的每一章都与企业中持续的创造和创新方案或问题有关。第8章是关于“商业程序重建”和创造力。第9章给出几种改进战略策划 /思维的方法。第1 0章提出一个建立2 1世纪以及未来的企业模型。这将包括一些建立真正有创新精神的企业的大胆、前卫的想法。第11章分析了犯罪与质量间的关系。使用不同比喻阐释一个系统的重要构想也在这章得到说明。第四部分审视“纳入”商业价值观念。第 1 2章描述了这一新价值观念并显示出它如何运用控制共同工作的群体和个人权力的战略使企业受益。第 1 3章是关于如何成为这样一个人，他能在更高层次上发挥作用，115I商业价值观：21世纪经理人成功的基石对工作和社会作出更有目的性的努力，同时给所接触的每个人及事物带去更多价值。第 1 4章审视企业领导在改变工作场所中所起的作用及其为企业中其他想改革的人提供示范的职能。第五部分显示了关于工作场所中“驱策”新价值观念的不同见解。第 1 5章涉及“这里什么对我有用”问题—为什么人人都要改变或采用一套新的企业目标？第1 6章审视过去的建议信箱的作用及逐渐成为获取所有员工意见的手段的新建议机制的作用。第 1 7章阐述想要创造出起激发作用而非起破坏作用的驱动力的经理们所面临的问题和前景。第六部分审视“信息”新价值观念。第 1 8、1 9及2 0章检验了信息在企业成功中的地位并讨论了将数据变为信息、信息变为知识、知识变为智能及智能变为智慧的战略。这些章的重点在理解与信息相联系的根本思想及如何运用这些思想产生竞争优势。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=213&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-13 12:53
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本文来自网上，出处不明。二十一世纪来临时，台湾是不是能够维持竞争力，关键在于企业领导人。《天下杂志》特别举办「二十一世纪未来领导」前瞻会谈，邀请台湾产业四大龙头，从实务经验，谈未来领导人应有的特质，以及如何发掘领导人。 寻找台湾前进的力量，《天下杂志》特别邀请台湾产业四大龙头探讨未来领导。(林信义、张忠谋、殷允芃、施振荣、黄河明) 吕恩赐　摄 　主持人：天下杂志发行人殷允芃 　座谈人：台积电董事长张忠谋 　 宏碁集团董事长施振荣 　中华汽车副董事长林信义 　惠普科技台湾区总经理黄河明 　主持人（殷允芃）：我们马上就要跨入二十一世纪，当二十一世纪来临的时候，台湾是不是仍然能够维持我们的竞争力？台湾前进的力量，最大的推动可能还是在企业。企业能不能成功，非常重要的来源是领导人。 　首先，请各位谈一谈领导人应该有什么样的特质？ 　张忠谋：最重要的是领导人的品格、价值观。他要有一个价值观使得大家可以跟随他。比方说，如果这个领导人是个很自私的人，那他想的事情、做的事情不一定是公司第一，而是与他自己利益符合的，这样的领导人就不会有忠诚跟随他的一大群人。 　第二，领导人要有愿景。大家都认为他是为公司做的，这很好，可是他要把公司带到什么地方？这就是愿景的问题，要有愿景，才有人跟随。 　第三，要有策略。只知道目标，只有愿景不够，怎样达到目标？要不然你就会失败，很少人愿意跟一个注定失败的领导者。策略也是要让跟随的人与上面的人沟通。 　施振荣：领导人要不怕科技，如果未来领导人怕科技，不会用科技，会有问题，因为各行各业都需要用科技。第二个当然是用人，因为你的资源就是人。 　科技是工具，面对现在客观环境变化非常快，所以，他也要可以应变。 领导人要找对方向 　对人方面，重要的就是沟通，跟同事要有很好的沟通，能够塑造共同的目标，提供共同的利益。 　领导人跟管理者有一些差异，领导人常常因为时间变化，客观因素，会开创自己的管理模式。但管理者是在既定的规章里，做最有效的管理。管理者要在既定的资源里，对资源做有效率的管理，但领导者在寻找对的方向里面，负更多责任。 　黄河明：从经营跨国的角度来看，领导人需要对全球有更深入的了解。经营企业很难限制在一个国家或区域，领导人必须要有世界观，对多元文化相当了解。 　既然是领导人，一定是有能力领导企业到好的方向。现在的环境变化非常快，所以，聪明程度、灵活度、敏捷性都满重要的。未来充满不确定性，领导人不一定要未卜先知，但是他要可以很快应变。 　另外，人是企业最重要的资产，越来越多企业希望用人才来创造新机会，所以，好的领导人要赋权。赋权这个字我们比较少用，是用授权。光听授权就知道，是从较高的角度看下去，我授给你。将来我们会告诉员工，这个权本来就是你的，你有权力替公司开创很多事情，让他有很多的权才能让公司增加很多活力。[如果每个员工都把自己当企业主、企业家来想的话，这样的企业将战无不胜！也是我梦想中的、想创建的企业！] 　林信义：面对新的世纪来临，领导者要处理的是开创与变革的事情比较多。所以怎样定位自己，比较重要。 　第二，组织要变革，人的问题没有处理好，往往半途而废。所以，新一代领导人必须能处理变革带给组织士气的危机。 　第三，怎样唤起大家对变革的热忱，让人员都愿意负起责任来。让成员扛起责任对领导人可能是一种挑战。过去主管习于把部属当作机器，让部属扛起定义问题或解决问题的责任，主管角色要慢慢改变，从控制慢慢变成支持的角色。 　第四，领导者因为要变革，本身要有不断学习的心。领导的模式是随着时间、环境、组织成员，以及企业应对环境的需要，而有不同的模式。 　主持人：二十一世纪会带来什么变革？这样的变革下，领导人的哪些特质更加重要？ 　 领袖人才式微 　张忠谋：最近几十年，也就是二十世纪尾期，是领袖人才式微的时期。为什么？我想有它的原因。 　这几十年来，是个人主义抬头的时期。其实这是在美国开始，美国一九六○年代的新人类，是极端的个人主义。在这个时代里面，领袖的产生是比较难，大家都不服嘛！你不服他，他不服你嘛！ 　另外一个趋势，跟个人主义平行的，全世界的经济都是走市场经济，走资本主义，大家都要赚钱。这几十年慢慢趋向一个丛林经济，老实说现在金融经济都变得很复杂，以前的法律来管现在那么复杂的经济很困难，有许多的事情都在法律的边缘上，只要能够不被抓到，你就是赚钱。 　在这两个倾向里面，领袖的产生非常不容易。 　二十一世纪也可以照这几十年的趋势，一直走下去，可是这是我们要的社会吗？我相信不是。[其实这个世界的发展本就是从有序到无序，再从无序到有序的螺旋式前进（而不一定是上升，所谓的好是我们人类强加的价值取向）]我觉得，要扭转这几十年领袖式微的趋势。 　施振荣：二十一世纪与现在不同的，可以分成两大方向。第一个因为网络社会发展所形成的，我称为超分工整合。传统的是垂直整合，最近九十年代比较有效的方法，叫分工整合，事实上未来垂直整合、分工整合都要有。这代表社会非常多元，三百六十行都出状元，这是一个网络社会产生的现象。 　第二个也是在网络社会，就是无形财产的价值远高于有形财产。二十一世纪就是高等教育、民主化、多元化，速度、弹性都很重要，变化非常快，可能每过三、五年游戏规则就不一样。 　未来领导者，是领导一群领导者的人，也就是说，他如何聚集一群志同道合的人，整合起来，变成一个把社会资源有效地带到更有竞争力方向的领导者。 　林信义：过去比较线性，比较容易掌握跟预测。下一世纪科技快速进步，很多事情变的非线性，关键就是速度。 　速度非常难培养，不但思维要快，要不断吸收新知，更重要的是如何带领庞大的组织机器执行成功。这是第一点。 培养弹性应变的组织 　第二个挑战是怎样追求策略。一般而言，大家会预测到未来十年的变化，但会忽略这两年的变化，也就是听的多、讲的多，但行动比较少。所以与其去想将来怎么变化，不如关照到组织内部，培养一个弹性应变的组织。不管环境怎么变，比较能应付。 　第三，除了追求市场占有率之外，也应该提升优秀人才的占有率。除了资本的生产力，怎样提升人的脑力生产力。因为人才已经超越资本技术，成为最重要的竞争资源及武器。 　最后，不是要管理部属，而是领导他们。很多领导者跟员工间有一条鸿沟，领导者在鸿沟的一端满怀愿景与理想，对同仁与生产力充满期待，可是鸿沟另一端有很多不知所措的员工，不知道怎么落实组织的愿景，甚至有时会等待上级给他指示。 　黄河明：迈入下个世纪之际，我的观察是除了企业全球化，另一个趋势就是会进入知识型产业的经济。 　进入知识产业，大部分工作者都受过很高的教育，他们都贡献知识跟创意到公司。但受过高等教育的员工，思考跟过去也很不一样，自主、要求参与或民主，都是特征。所以，一方面企业要吸收很好的人进来，将来才有竞争力，但另一方面，知识工作者又不是那么容易被领导，因为他们本身都可能是领导的人才，所以我认为组织会做革命性的改变。[要看到更深一层的变化！！！] 企业变成生物体 　现在，企业不只像网络组织，又进一步发展成一种生物体，比较有生命性的，像细胞有时会生出来，也会死掉；另外也像森林里面的物种，有的会繁殖，有的会死掉。企业怎样跟内部和外部的组织结合起来，大家能够合作甚至共生？未来的领导者是能够在这样新的经济型态里面生存，能够建造这种组织。 　这种组织与工业时代的组织有很大不同，有很多不在公司上班的员工，很多虚拟合作的伙伴，甚至不在一个国家合作的员工也好，利用网络或其它方式构成企业的生物体，到时候哪些人是员工、哪些人不是员工，都不是那么明确。领导者不能用威权，因为对内部也不太容易完全照自己的命令，更何况很多是在外部的，他必须跟很多外部的合作伙伴，创造自己的价值。 　主持人：未来需要不一样的领导人，如何在自己机构发掘出这样的领导人？ 　林信义：好的领导者，过去一定是好部属，懂得如何被领导。好的领导者当然要专业，更重要的是他的热忱，对公司文化的认同。如果只想扮好现在的角色，是不适合当未来的领导者。 　第二点，一个具有发展潜力的领导者，在他带领的单位中，一定有比他更优秀的人。因为他敢用比他强的人，他不一定样样专业都很强，但是他会用这种专业的人，他很能整合，很会带人。[这对大多数华人是不是一种挑战？当然不只是华人，我的意思是华人这个问题可能突出一些，“帕金森定律”――人们一般只会用比自己差的人，其实也是符合人的心理的，所以要想成大事，必须超越小我。领导要用己所长――“领”，放弃“专”，给下属以足够的空间和舞台，你的“领导”才能才能真正发挥威力，想想刘邦、刘备、卡耐基的故事，有大胸怀、高眼界、远视野才能成大事！想想什么是你真正想要的！有所不为才能有所为！在不能全部追求的情况下坚守住第一目标就是最大的成功！] 　第三，一个有发展潜力的领导者，一定是其它单位所乐意合作的队长。他可以激发别人来跟他合作。 　还有，一个有潜力的领导者，一定很愿意尝试新东西，他可以接受新观念。既然要开创要革新，一定有很多东西要试，可是一定常常失败，所以要有主见，要有自己的看法，在某些事情上非常坚持自己的主见，但他会听别人的意见。 　主持人：未来的领导人是可以被培育的吗？怎么培育？ 　张忠谋：领导能力有些可以教，可是有些在一个人已经成形后，是很难教的。 眼光要从小培养 　想想看我讲的几个条件，人格、性格，这在一个人成形后很难教；一个领导人要有愿景，他的眼光，从小可以培养，可是到了一个阶段后也很难教。领导人也需要策略，这也需要很多学习或经验，不是很快可以教的。所以，可以说我们一直在培养，会有点用，可是也不是很有用。 　有一句话听起来相当武断，但是我很相信。这句话就是，几乎所有优秀的领导者都是强势领导者。强势领导者不一定是独裁者，而且绝对不是独裁者，他会听大家的意见。但不见得就是大家投票，投票往那个方向走，这绝对不是好的领导者。好的领导者是已经有主见，他完全肯定要走这条路，所以要听听别人的意见。当然也可能听了别人意见以后，他会改变一个方向，大部分时间他听别人意见，只是把问题再想通一点，还是照原来的想法。[毛泽东、斯大林、邓小平…] 　领导如果是要听大家的意见往什么方向走，为什么要你当领导？要有一个坚定的主张，领导者的信条虽然很困难，但还是要走下去，毅力也非常重要。 　林信义：很多领导人的养成可以指导，但是有一部份没有办法指导，比如一些反应，这是很难。所以要让未来的领导人才，置身在领导的情境当中，比较会有自觉性的思考，他自己去感受，效果会比较好。你如果告诉他这个应该怎么做、那个应该怎么做，他可能不会运用，如果让他自己去感觉，就像寒天饮水，冷暖自知，他自觉出来的效果，可能会比较好。[小马过河的故事！一定要去自己独立思考！结合自己的特点去实践！] 　另外，用轮调、代理制度，他可以身历其境。我出差不在时，都让几个副总轮流代理，这也是一种参与。 　要长期培养领导人，有一套系统是有必要。你怎么创造一套可以预测组织晋升的阶梯，让未来领导人了解他将来的责任与必须培养的能力，这样才能有计划地培养，因为他知道自己也要努力，公司也要投入一些资产。[这方面多学学GE！] 　第三，过去讲授权也很重要。我们说「你去做，我负责」，好像很授权，其实这是不授权的原因，因为你去做我负责，因为是我负责，所以你还是要来问我，最后还是没有授权。所以我觉得应该是「你去做，你负责，所有的成果也是你的」。 　培养人才基本上是对部属的信赖跟授权，一旦部属有这种体认，他就会发挥潜力与热忱。信赖有多少，授权就有多少，授权有多少，成就感就有多高。 　 授权多，成就感高 　施振荣：我也同意领导需要有点天份，不过有天份的人很多，为什么只有有限的人能当领导？历练的问题。领导人是经过很多金钱、时间的历练，以及当事人的用心结合而成的，如果我有领导天份，但环境不准你有主见，你怎么领导？不准你有学习的环境、错的环境，怎么变成一个领导者？ 　张董事长谈到要有价值观，是领导者经过环境了解一个原来的领导者、先进领导者，他怎样塑造他的文化，或在客观环境很复杂时，自己很清楚地描绘出未来蓝图，这些经验以及随着时间不同，资源不同，不断订定不同的策略。这个过程如果有很好的环境去学习，天份加上努力、环境，你就会慢慢变成一个领导者。 　黄河明：惠普的组织如果分成高、中以及基层的话，十二万人的公司，最后可以到最顶层的大约二、三十人，淘汰很激烈。我们希望，每一代接班的时候最好有十年以上的差距，所以这一任到五十九岁快要退的时候，所有现在五十几岁都没机会。公司能不能把这些人留下来？ 思考更大的空间 　施振荣：如果你的思考模式是一直待在一个大的公司里，就有这样一个问题。但是当你看到二十一世纪，三百六十行的机会的话，作为一个领导者，你可以训练很多的状元，也就是很多很多的机会。很多新的公司价值潜力超过旧的公司很多，为什么要抱住那个旧的，一直只培养那个公司的领导者？我想思考方式如果这样一变的话，空间实在是大太多太多。 　基本上，如果要留住人才，舞台是避免不了的。在我们亚洲的制度里头，我们如何增加舞台，变成大家一起作战？以我们那么小的地方，要跟美国那样跨国性的大规模的地方来作战，如果我们不用打群架的方法，一个一个照用美国的制度，我们死定了，一定越来越弱。美国因为客观环境，市场很大，人才很多，到处都是人才。过去在保护主义下，我们的人才不是很多。最近在蓬勃发展之下，多了很多，尤其研讨会多了，教育训练多了，成长的很快。所以我一直比较乐观的说，人才到处都是，但是最重要的，还是要有一个环境让他们成长。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=212&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 18:58
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本文来自网上，出处不明。 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。 在一对头狼夫妇的带领下，狼群中每一匹狼都要为了群体的幸福承担一份责任。比如，在母头狼产下一窝幼崽后，通常会有一位“叔叔”担当起“总保姆”的工作，这样母头狼就可以暂时摆脱当妈妈的责任，和公头狼去进行“蜜月狩猎”。狼群中每个成员都不希望成为光说不干的“老板”——倒是有的狼更喜欢做固定的猎手、保姆或哨兵——不过，每一匹狼都在扮演着至关重要的角色。 早在与成年狼嬉闹玩耍时，狼崽们就被耐心地训练承担领导狼群的重担。它们这样做是因为生活本该是这样。 成功的团体和幸福的家庭也是如此。每位成员不仅要承担自己的义务，还要准备随时承担起更大的领导责任。一个团体的生命力很可能就维系于此。 狼不仅与同类密切合作，还可以与其他种类的生物和睦相处。这样做的目的有时是为了达到双方合意的目标，有时就单是为了好玩儿。 乌鸦就是一个例子。乌鸦富有空中观察的经验，当它发现一个受伤或死掉的猎物时，通常会像报信者一样，把狼和其他乌鸦叫到现场。狼可以撕开猎物的尸体，于是就为大家提供了足够享用几天的美食。 狼有时会闹着玩地扑向狡猾的乌鸦，乌鸦则会在狼进食的时候啄它的屁股。两种动物不仅能和平相处，而且很显然它们之间存在着依据大自然的效率法则和数千年的经验逐渐形成的错综复杂的合作关系。 还有一种更为错综复杂又难以言明的默契配合，狼也是其中的关键角色。这种默契配合通过数以千计的社会各界人士在多年的研究、策划、坚持不懈地努力和巧妙地实施之后，终于成功地将狼引进黄石国家公园这一壮举体现出来。释放到公园里之后，狼群的状况令人大喜过望：它们不但生存下来，而且茁壮成长、生儿育女，超过了最乐观的估计。诚然，在如此周密的行动过程中的确也出现了一些麻烦和问题，但远没有人们想的那么严重，许多当初持怀疑态度的大农牧场主变成了重新引进狼这项行动的坚定支持者。 狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。同样，它们与人类之间的默契配合也有助于改善两者的生活环境。 得知这种食肉动物再次漫游在黄石公园广阔的大地上，成千上万的人欣喜若狂。这一行动的巨大成功至少发出这样的一个积极信号：今后人与狼是可以和平共存的。实际上，狼与人之间的这种默契配合正是你和你的公司同你的供应商、批发商、零售商，甚至竞争对手之间合作关系最形象的比喻。 再没有哪一种哺乳动物能比狼对它的家庭、团体或社会组织倾注更多的热情。狼群的成员们共同猎食以确保集体的存活，然而它们还玩耍、歌唱、睡觉、扭打并且互相保护。狼生存的目的就是要确保狼群的生存。 一个狼群由父母、姑姨、舅叔、兄弟和姐妹组成——它确实是个扩展了的家庭组织。总的来说只有占统治地位的那对狼才繁殖后代。但是狼群中每位成员都参与抚养和教育狼崽。每位成员都各司其职：为狼崽提供食物、栖息地、训练和保护，还陪它们玩耍，因为整个狼群都认识到年轻的一代是它们的未来。 狼与狼之间表现出的忠诚众所周知，有据可查。一位连续多年利用夏季在阿拉斯加观察研究狼的蒙大拿州人，从另外一个角度给我讲述了狼的忠诚。他说在极其偏远的地区，有一对夫妇和他们的两个儿子住在他们自己搭的小木屋里。这一家庭还包括他们养的两匹狼。当初它们的母亲被人不分清红皂白地开枪打死，两只嗷嗷待哺的狼崽只有死路一条。这家人从狼窝中把它们抱回了家。这两匹狼只和人在一起生活，以他们为伴，这个家是它们所知道的惟一的家。 一天，夫妇俩正在离家约一英里的地方伐木，这时一个孩子不小心打翻了家里一盏煤油灯（当时那里没通电），熊熊大火开始吞噬小木屋。由于烟熏火燎，连惊带吓，屋里的两个小男孩呆住了，被困在里面。两匹狼立即向烈火肆虐的木屋冲去。孩子的父母还离得很远，于是两匹狼挣扎着奋力冲进小屋，把两个孩子拖到屋外的安全地带。两匹狼都被大火严重烧伤了，但是它们对“群体”的忠诚意味着“群体”中两个成员生与死的差别。 如果一个团体——不论是家庭还是公司——的领导不真正认识到它的成员的教育、人格和处事才能培养的重要性，那么其他人也不会认识到这一点。有人认为继续教育不过是一种“愚蠢的消耗”，可以砍掉，把原本用于它的资金用来增加利润或减少费用而又不会对组织的长期发展产生负面影响，这种态度我们绝对不能容忍。给人们机会和方法去完善自己，可以建立一种忠诚，这种忠诚对个人和组织来说都是极其宝贵的财富。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=197&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 18:55
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本文来自网上，出处不明。管理理论上说：“所谓管理就是通过别人做事情，经理就是通过别人做事情的人”。还有一种说法：“管理是为达到组织目标所做的工作，经理就是组织任命达成组织目标的人。”无论哪种定义，都对经理的作用进行了正面阐释，给别人的感觉，经理是非常重要的，很能干、风光的人。但经理们在管理实践中，往往面临许多困扰和无奈，经理们觉得：“其实管理和书上讲的不一样，经理没有书上讲得那样风光，有时是有苦说不出，如同风箱中的老鼠，两头受气。”经理作为教练、资源整合者等角色都不用说了，现在站在另类的角度上来，谈谈经理的作用。 1、经理在组织中的定位 组织为什么要有经理呢？ 企业是赢利机构，老板要为企业的成败负责。因此老板是企业的最终决策者，老板靠什么决策呢？决策的依据是信息。但老板决策时就考虑：“企业是我的，我要说了算，但我不了解信息，不了解实际情况，我怎么决策呢？”因此企业中全部是老板说了算，企业的决策成本就很高。如果反过来，让掌握信息的人来决策，在企业中，掌握最大量的、最新信息的人是那些人呢？是企业的基层员工。如果把决策权完全交给一线员工，他们不是企业的所有者，做出的决策一定倾向他们的个人利益，老板的利益就会受到损失。他们说：“反正企业也不是我的，可劲造又能怎么样？大不了，不干了，好工作有的是。” 怎样可以使决策的成本降低呢？一个好办法，就是把决策权给那些掌握信息，同时可以为公司负责的人。因此由经理层做决策，可以使企业的决策成本降低，使企业更有创造力。也就是说，经理的作用是替代老板做决策。在组织中经理不但替老板做决策，还要协调部门之间的关系，领导部署。因此经理就要上传下达，左右协调、内外兼顾，一切以达成组织的目标为目的，所以经理有时要扮演几个另类角色。 2、经理是墙头草 工作中任何岗位都有自己的原则和立场，有些原则和立场是一定要坚持的。例如：财务部对待额度，就要严格按照公司的政策实行，一定要讲政策和原则。市场部的品牌建设费用，不能因为促销活动而动用等等。作为经理要知道什么是你岗位的原则问题，什么是无关紧要的问题。在无关紧要的问题上，要讲究沟通的技巧，不要过分坚持，要以柔克刚。这个“柔”就是墙头草的意思，因为墙头草也是经理扮演的一个角色。等公交车的人在“上与下”之间的态度，能180度的倒转，就是墙头草的态度。在车下时喊着鼓动车上人往里挤，“往里走，前面空着呐！”等他上了车，话语立马变了，“别上了，关门走罢，赶时间上班呢！”这态度跟着“立场”变，他已由车站上挨挤的人变幸运者，于是说变也就变了。反正大目标不变，何必较真呢？上车的就赶快走吧，在下面的就等下一辆吧。车上人的墙头草态度可以促使车快走，而提高了公交的效率，也是一件好事。在企业中墙头草的角色，也是保证在大目标不变的情况下，经理采用的对策。 在企业中，我们不提倡拉帮结派，但如果经理不能阻止别人拉帮结派时，经理要保证不要让自己，不要让部门受到伤害，要学会在什么人面前，什么场合下说什么话。经理要在不失去原则的情况下，站对队，否则可能给个人，给部门带来灾难。 经理的正确态度是忠于公司，不参与政治斗争，用墙头草的技巧保护自己。 3、经理是过滤器 经理的上传下达职能，使经理要传达老板的意思，这时经理是传声筒的角色。 但往往上面的信息，不能直接用传声筒的方式传到员工。经理要对信息，打折扣，也就是扮演过滤器的角色。因为经理是最了解员工的，经理要考虑员工的接受程度。也就是，经理要站在员工的角度来看问题，而不是完全站在公司的角度上传达，不能百分之百传达上面的意思。另外不经过经理的加工，经理就没有了存在的价值，体现不出经理的威信。所以经理是过滤器，可以使信息更符合下面的接受程度，从而保证公司政策的执行。 向上传达员工意见的时候，经理要知道员工因为职位限制，因为信息量限制，他看公司的视角可能有偏差。所以有时会有不当，或过激的言行，这时经理要保护下属，过滤信息而传达。 4、经理是受气包 作为经理一方面要维护员工的利益，还要维护公司的利益。经常就因为工作上的问题，而成为两面不讨好的受气包。打落了牙齿，还要往肚子里咽。要承受上面的责难之气，“怎么这么简单的事情，到现在还没有完成？要你做什么。”或者是被员工骂，“简直就是老总的狗腿子，就会汪汪叫，找我们的麻烦，也不体谅我们，为我们争取福利和待遇。”只好下班到酒吧买醉。 5、经理是监工 经理这个职位，无论怎么美化，都有一个天然的职能。就是按时完成公司交代的任务。而具体工作的人是员工，经理就是最后的“时间杀手”，来监督员工工作的完成，所以是监工。在经理眼中，员工首先要按时完成经理交办的任务，其次才是创造性。 6、经理是替罪羊 有时候，一些岗位很难做，销售部经理、市场部经理这样的位子，很容易“死人”，这时经理就是老板的替罪羊。经理要有良好的心态，要敢于做、勇于做、乐于做替罪羊。康熙王朝的电视连续剧中，有一集描述康熙攻打台湾。当时条件不成熟，但是皇帝听了皇子的建议要攻打台湾。福建巡抚姚吉胜反对，海军总督施琅也反对，但皇帝一定要攻打台湾。战斗结束以后，可以说是打了个平手，因为是康熙发动的战争，所以康熙输了。于是康熙惩罚了攻打台湾不利的官员，惟独对姚吉胜，不知道怎样处理合适。因为康熙知道，这次攻打台湾失败，完全是因为自己的冒进所致。剧中康熙说了一句话：“皇上的权威比正确与错误更重要。”让姚吉胜丁忧去了。这样姚吉胜就成了康熙的替罪羊，尽到了一个部署的义务。中国企业讲民主，但中国人骨子里面有“君臣”思想，完全的民主，就意味着权威尽失，不利于今后开展工作。 企业中，老板做好人，经理做坏人，这样搭配，组织才是健康的。所以作为经理有责任牺牲自己，维护老板、维护公司的形象与权威。 7、经理是破坏者 经理要使自己成为处理例外事情的人，那些例行公事规定好流程和职责范围，交给一般人员来办理。因此经理是接触例外情况最多的人，同时在处理例外事情的，经理也是和公司其他部门打交道最多的人。经理掌握的信息最多的，最了解老板，最了解本部门，最了解其他部门。经理还负担了一个创新的职能，老板希望经理能打破格局，开创新的局面。也就是说，经理是用来打破规矩的破坏者。 以上六个方面不是“正统的观点”，但都是经理在实际工作中遇到的问题。了解到在这六个角色是经常扮演的，才能看清自己的位置，才能“沉住气”。进而领导团队，成为团队的教练和啦啦队队长，取得团队成功。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=196&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 18:54
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本文来自网上，出处不明。在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。 　　这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。 　　但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。 　　问题解决型团队 　　这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。 　　自我管理型团队 　　这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。 　　传统型团队 　　这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5---10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。 　　另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，碰到以下几种情形就要区别对待了。 　　1、当你只有一个下属的时候 　　很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少，大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。 　　2、当你有几个下属的时候 　　情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时，这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。 　　3、当你的下属有几十个人以上时 　　这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，反而容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。 　　管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=195&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 15:16
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本文来自网上，出处不明。优秀的中层都是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕之处！ 　　“糟糕的中层”各有各的糟糕之处，有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系，抛开这些表面上的“五颜六色”，到底“糟糕的中层”产生这些“糟糕现象”的深层次原因是什么？他们如何摆正自己的角色定位？本刊为此访问了管理培训专家、剑桥国际培训师导师章哲先生。章哲对于中层管理有较深入的研究，早在上世纪90年代他就设计并主讲了《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《管理者行为》等系列课程，并受到企业欢迎。 　　《人力资本》：我们现在谈论糟糕的中层，在您的研究中，人们对于中层有哪些负面的看法？ 　　章：曾经有文章把中层管理人员划分为三类：第一类叫“恐龙型”中层经理，这类经理能力很强，但是却常常要和上司“谈一谈”。第二类叫“奴才型”中层，满意其忠诚，但不满意其能力。第三类叫“小媳妇型”中层，唯唯诺诺，像个受气包。以上三类，其实都是对中层负面的看法。 　　除了以上负面看法外，大家还经常提到，有些中层还出现这样一些问题： 　　第一，“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。很多中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成是自己的。 　　第二，忙就是好。很多中层认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用，考虑得不多。 　　第三，归罪于外。很多事情归罪于老板、归结于企业、归结于市场、归结于下属，归结其它部门等等。认为下属现在能力比较差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也没有办法。 　　第四，存在“等、靠、要”思想。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说。 　　第五，局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。 　　以上现象都是对中层负面的看法，也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。 　　《人力资本》：为什么中层容易产生这些问题？ 　　章：这是由于中层本身角色特点所决定的。 　　中层的角色特点一是：中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多，所以复杂度决定了中层经理工作的复杂度是较大的。 　　特点二，业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面，都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。 　　第三，创新与守成的两难。中层管理人员既要创新又要守成，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要，其实在很多企业里创新难，但是维护现有管理制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层经理来说是一个挑战。 　　第四，短、多、琐、浅。按国际上的调查，中层经理的工作陷进了大量突发的活动当中，平均一项活动不少于9分钟，国内标准更为严重。他们的工作大多是在很短的时间内要做出决定。多，事情很多。琐，琐碎杂乱。小，很小。浅，来不及思考就要处理，思考不到位，整天当“救火队”队长。 　　很多企业责备中层不到位，其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像“移动靶”，今天移动过来，明天移动过去，变来变去，今天一个主意，明天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么，搞得中层不知所措，刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用，导致很多行为不可预测，把这些传达到基层那里，基层就会责备中层变来变去，中层人员不负责任等等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。 　　《人力资本》：中层人员本身的两难处境似乎决定了他们天生是“糟糕”的角色。他们该如何把握自己的角色定位？ 　　章：中层管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表，其言行代表着公司和上司；对上，他要遵守作下级的职业准则，严格执行上级决定。很多中层之所以“糟糕”是因为他们不能把握好自己的角色，出现各种“角色错位”现象。 　　第一种是把自己错位成“民意代表”。有些中层往往要代表群众，代表基层和上司谈谈，当下属有什么抱怨的时候，他马上就站出来，抱打不平，替下属和上司谈判来了。很多中层认为我向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种初衷是对的，但注意你不是“民意代表”、不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。实际下属在向你抱怨的时候，他其实是在向公司抱怨，而不是在向你这个人抱怨，你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。而有些中层往往说这是公司定的，上面就这么要求的，或者你去问公司。实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现角色错位。 　　有些中层经理在向上司反映“民意”的时候，往往成了上司的对立面，替基层说话。谁是好人，他是好人，谁是恶人，他的老板是恶人，所以在公司里面往往只有一个恶人，那就是老板，所有中层都是好人，都要替员工说话，都要代表员工利益。 　　第二，错位成领主。很多中层当被任命为部门经理的时候，往往把这一亩三分地看成自己的了，自己说了算，这也是一种角色的错位。 　　第三种错位，向上错位。有些中层往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替老板操心。有句丑话叫“屁股决定脑袋”，实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些中层经理往往天天替老板操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说：经理人不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些经理往往误解了这句话，我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经向上错位了，由你当法官来判别你上司的决定是正确还是错误。其实作为下属你无权评判你老板的对错，你老板决定的对错最终只能由市场来判断，或者由他的上司来判断，而不是由你来判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样很多组织的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？ 　　第四种错位，就是把自己错位成“自然人”。有一个企业新来了一名员工，上班的第三天就辞职了，当老板问中层这个员工为什么要辞职呀！中层说：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辞职”。仔细一了解原来是这样的，新员工上班的第二天，中层就对他说：“你怎么跑我们公司来上班了，我们公司都两个月没有发工资了”。我们想一下，两个月没发工资谁高兴？谁都不高兴了。不高兴你应该向你的上司讲，你不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满，实际上这时候你就把你错位成“自然人”了。你作为中层，在下属面前是一种职务行为，代表公司，而不是代表你个人。这样的例子非常多，比如会上不说，会下乱说，把自己错位成“自然人”。“自然人”的表现就是想怎么样就怎么样，当然这是不好的。 　　《人力资本》：这些主要是“在上司面前作为下属”的角色错位，那么，作为“下属的上司”，他们在下属面前有没有角色错位现象？ 　　章：作为上司，中层在下属面前的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，这个角色应该是很明确的，但很多中层也往往出现错位。具体的错位有以下四种： 　　首先，比较常见的是错位成“业务员、技术员”。本来中层应该是管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织目标不是件容易的事情，但很多中层忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。公司提升这样的中层犯了双重的错误：我们失去了一个好的业务人员、技术人员，得到一个糟糕的中层管理人员。 第二，“老好人”的错位。有些中层往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好，这种老好人错位也是很常见的。 　　杰克•韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为“中子弹杰克”，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克•韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆，把大家都哄高兴了，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。 　　第三，“官僚”错位。中国有着几千年官本位文化，中层受到这些污染，当了经理之后，认为我是“官”我就是管你的。或者以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者 “玩弄权术”，这些都是 “官僚”做法。作为经理应该是个“领导者”，应该靠自己的影响力去影响下属，而不是靠权力去“压”下属。 　　第四，个性化管理。有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词。 　　《人力资本》：中层经理在与自己平级或平行的中层经理面前又是什么角色？ 　　章：中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的，也最让老板们头疼的。譬如，为了一件小事扯来扯去；重要的事儿踢来踢去；只关心本部门的利益；只认为自己部门重要，别人都应该为自己部门服务，等等。 　　之所以出现这些情况，就是我们没有从“内部客户关系”的角度来理解中层经理之间的角色。一个中层管理人员组织为什么需要他的存在，比如，一个财务部经理，为什么要存在呢？就是因为他要对老板有产出，对公司会计制度要有产出，对公司其它部门也要有产出，比如生产、销售汇对、结算等方面财务服务，他对外部客户也有产出，比如银行等。正因为他有产出，才会有价值，也就是以“内部客户关系”来判断他的价值。如果公司里全体中层经理都能够将其他部门和同事看成自己的内部客户，那些互相扯皮、推诿、相互指责、彼此埋怨的现象就会大大减少。 　　《人力资本》：中层经理们要处理好自己作为下属、上司、同事等等的关系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它还需要注意哪些问题？ 　　章：角色管理是身为中层者需要面对的第一个重要问题，而要成为一个高绩效的中层，其它方面的“修炼”也必不可少。 　　首先，中层应时刻牢记“绩效导向”。中层往往不像高层那样，需要对最终的价值负责，而中层作为管理的一个环节或一个部门，他们无法对整个事情的结果负责，因此，他们往往会忘记“绩效导向”——追求企业目标的价值，而往往会偏移到其它方面，比如员工关系、态度等方面来进行判断。 　　绩效就是围绕组织目标而要进行的产出，“绩效导向”中层来讲，就是要时刻把握“我们组织的绩效是什么”、“我所在岗位的产出是什么”。中层往往容易“只见树木不见森林”，比如，销售部门认为我们只做销售，忘记了组织的绩效不仅仅是销售量，还有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。这就需要组织对他的组织目标有一个明确的界定。 　　其次，中层要处理好“心态问题”。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展，而中层往往没有高层看得远、深，也往往没有高层有责任心。中层管理人员雇佣思想比较严重，我是打工的，你给我钱，我就替你干活，较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极，归罪于外，归罪于上司、下属，往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法，其它部门不配合，我也没有办法，归罪于外。消极思想对中层管理人员作用的发挥是有害的。 　　作为一个中层处在人生发展的中途，你要往前发展，你要为这个事业尽职尽责地工作，只要这样才能取得各方面的支持，才能不断向前发展。如果你的心态仅仅是“雇佣”思想，一切归罪于外的话，作为中层就很难往上走了。 　　第三，沟通问题。沟通是所有问题的关键，沟通能力是中层管理人员最基本的能力。很多中层工作起来力不从心，往往可以归结到“沟通能力不足”。管理老板、激励下属、团队建设、和同级沟通、和客户沟通等等，无时无刻都需要良好的沟通。因此，中层管理人员沟通能力的改善至关重要。 　　最后，要关注细节。管理无大事，很多大事也还轮不到中层拍板，因此，中层尤其要关注细节。细节做不好，再美好的愿望也落实不了。 　　关注细节的改善要从几个方面入手：第一，职业化。作为中层关键要职业化，职业化可以让大家的动作标准。第二，心态要平和。做事不要想的很大、很远，要从大处着眼，小处着手，一步一个脚把自己的工作做好。第三，追求卓越。要将工作做得尽可能好些，比如每天进步一点点等等。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=193&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 15:13
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本文来自网上，出处不明。 领导者唯一要作到的就是带领下属去赢的胜利，但是领导者如何才能带领下属去赢的胜利呢？领导者应该如何才能激励员工去创造最佳业绩呢？美国Hay/Mcber的研究或许回给我们些启事。他的研究发现，领导者所采用的领导风格主要有6种，且不同的领导风格在不同的情况下会产生不同的效果。卓有成效的领导者总是能根据情况的不同，采取最合适的领导风格。 六种领导风格 （一）专制型领导风格 它的显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。 某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。为此董事会聘请了一位新的CEO。此人以扭转困境闻名。该CEO采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。但是好景不长，由于他实行的是“恐怖统治”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何坏消息。员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。最后，公司董事会最终不得不将他罢免。 以上的事例说明，领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。 （二 ）权威型领导 它的显著特点是为员工提供长远目标和愿警，号召员工为之奋斗。其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。 研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是，当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。 （三）亲和型领导风格 它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。亲和型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。亲和型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有 一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数 人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的亲和型领导的表扬更具激励作用。此外，亲和型领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。 亲和型领导方式的总体影响是积极的，因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，一味表扬可能是糟糕的表现的不到纠正，员工认为平庸是可以接受的。当处于危机或复杂情况是需要清晰的方向和控制时，当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风格。此外，由于亲和型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。事实上，如果一个组织过分依赖这一组织风格就会遭遇失败。正因为如此，一般需要将亲和型和权威型紧密结合起来。他们描绘远景目标，制定标准，让员工明白团队目标的实现靠的是每一个人的努力；同时他们也关心员工的成长，注意人才的培养。事实证明，这种恩威并重的领导方式是非常有效的。 （四） 民主型领导风格 它的显著特征就是通过参与来达成共识。采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；能让员工参与其对工作有影响的决定；经常召集会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。采用这种领导风格能够让领导者赢的他人的信任，尊重与支持。提高员工对工作目标的认可程度。 然而，民主型领导风格也有其不足之处，最让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的成果是更多会议的时间表。更有甚者，这些民主型领导会借口大家意见不统一而拖延决策。结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向那里。民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。 那么，在何种情况下民主型领导风格最有成效呢？当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格还是能集思广益，挖掘出一写新点子帮助远景目标的实现。当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵无法提供建设型的意见，那么民主型领导风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。 （五）领跑型领导风格 它的显著特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。采用这一领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而带之，或者亲自出马。大家可能会认为这是一种比较理想的领导风格，其实不然。许多员工对这种领跑型领导的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工也会感觉到领导对他们不信任，不放手让他们按照自己的方式工作也不鼓励他们主动做事。员工的奉献精神和责任感回降低，干工作就是按部就班的完成任务。而且一旦这样的领导离开，员工就会失去方向感，因为他们已经习惯由“专家”制度规则。当然这并不是说领跑型的领导风格就一无是处。如果组织中的所有员工都充满工作激情，能力很强，几乎不需要任何知道或协调，那么，这样的领导方式大有用武之地的。比如，对于技能高超，擅长自我激励的专业人士，像研究小组或营销小组，它就会产生积极的效果，人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成任务。 （六）教练型领导风格 教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取的一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。 教练型领导风格虽然适用于大部分的商业环境，但是只有在员工“心甘情愿“时才最有效。与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导就好比是对牛弹琴了。并且，如果领导者不能作到循循善诱，那么这种领导风格同样也发挥不了什么作用。 值得一提的是，研究发现在6中领导风格中，教练型领导风格是使用最少的一种方式。许多领导者认为，在当今经济形势的重压下，他们根本没有时间去教导培养员工，这样的工作做起来见效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一轮辅导过后，接下来的辅导几乎不需要花什么额外时间。忽略这一方式的领导者实际上是放弃了一个强有力的工具，要知道教练型的领导风格对工作氛围和工作绩效将产生显著的推动作用。 成为卓有成效的领导者 领导者需要多种领导风格 领导者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。掌握多种领导方式，尤其是掌握权威型民主型`亲和型和教练型四种领导方式的领导者，能创造出最好的工作氛围与经营业绩。领导者如果发现自己缺乏了某一种，或者某几种风格，可以根据每一种管理风格需要具备的能力，制定合理的培训培养计划有针对性的提高自己在这些方面的能力。比如，如果发现自己缺乏专制型领导风格，则可以通过培训培养的方式来提高自己的成就导向，主动型和自我控制，进而使自己具备专制型领导风格。此外，如果领导者发现自己缺乏某方便的领导风格，还可以通过配备具有这种领导的助手来弥补自己在这方便的不足。 根据情况采用最合适的领导风格 每一种领导风格都有它最合适的运用时机，且有些管理风格如果能同时运用效果回更好。要成为一名有效的领导者，必须根据情况的不同，采用最合适的领导风格。领导者可以对照每一种风格的说明，回顾一下自己在过去的工作经常表现出哪些管理风格，在哪些情况下的管理风格是合适的，哪些管理风格是不合适的。然后，在今后的工作中作出相应的调整，以保证在每一情况下的管理风格是不合适的。然后，在今后的工作中进行相应的调整，以保证在每一情况都采用合适的管理风格。此外，还必须主力不同的领导风格的组合，比如同时采用亲和型领导风格的组合，比如同时采用亲和型领导风格和权威型领导风格和权威型领导风格。 业精于勤 荒于嬉 我们身处的商业环境瞬息万变，领导者在企业中起着比以往更重要的作用。领导者必须作出合理的选择。领导者必须培养丰富的领导风格，并做出合理的选择。领导者必须像高尔夫选手那样天天练习，选手需要根据球的不同位置，选择不同的球杆，在合适的时机一合适的力道击球；领导者也一样，必须在适当的时刻把握分寸，采用适当的领导风格。如果做到了这一点，你就一定会成为一名卓有成效的领导者。 领导风格---给自己多准备几副球杆许多企业管理者和学习领导科学的人常会提出这个问题：“到底哪种领导风格最好呢？”这一问题的潜意识是希望找到和掌握最佳领导风格去应对复杂的管理实践，成为高明的领导者，实际情况远非这样简便，亦无统一看法或共同肯定的答案。 俄亥俄州立大学的研究者认为，高结构、高关怀的“战争集体型”领导风格最好，最有效的领导风格（方式）即兼顾关怀与结构、关系与任务两个方面（如图1所示）。图中的反馈回路表示关怀与结构这些领导行为与领导过程的结果存有双向，互动的影响。布莱克和莫顿也认为，高度关心人、高度关心生产的团队型领导风格是最有效的领导方式。 卢因的领导风格理论认为：民主型领导风格工作效益最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极性高，富有自觉性和创造性，专制型领导风格的工作效率次之，它通过严格管理虽能达到工作目标，但使群体成员往往以“我”为中心而缺乏责任感，遇挫时推卸责任，争吵攻击，领导在不在场，工作效益大不一样；放任自流的领导作风工作效率最低，只能达到社交目标而完不成工作目标。照此观点，一个企业经营者的领导风格有明确的好坏等级之分，一个企业家只要奉行最佳的民主型领导风格，就能使工作卓有成效。 然而，许多人对上述观点提出异议，认为实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导风格成效的因素甚多，不能给领导风格简单排序，分出最优、次优、……最差来。“存在者必有其合理性”。人们在现实中奉行的某一领导风格可能因为其个性使然，可能因为其过去的成功使然，可能因为其行为习惯使然，也可能因为其知识、能力、环境、情景等多种因素的交互作用使然。领导风格亦遵循“用进废退”、“行为强化”规则，许多人在工作中奉行的领导风格往往可能并非理论上“最佳”的风格，但一般情况下必然是他最熟悉的、曾经最成功的、也是成本最低的领导方式或风格。 即使一些学者们概括推崇，经过许多著名企业家的管理实践验证的成功领导风格也都有其所长、所短，不宜用句简单的“优”、“劣”而盖棺论定。比如，广受人们推崇的民主型领导风格就有其不足之处。它可能导致无休无止的会议，反反复复交换意见，形成共识困难，拖延决策，贻误时机，它对工作氛围的影响和调控也远不如其他几种领导风格有力，在一些时候还会使员工迷惑不解，难辨方向，有些情况下，它甚至可能加剧组织内部矛盾与冲突，干扰组织目标。再比如，备受人们贬低的专制型领导风格，虽然在许多时候具有破坏性作用，但它其实也并非一无是处。当一个组织通到天灾人祸的危机时刻，专制型领导风格总是以其坚强和效率发挥着积极作用；当一家公司面临恶意收购或者经营成败的紧急关口时，这种领导风格亦可快刀斩乱麻，抓住稍纵即逝的宝贵时机，激发人们采用新的工作方式；在对付那些其他手段都无济于事的问题人员时，专制型领导风格不失为一种有效手段。 因此，不少有实践经验的领导者和理论研究者对不同领导风格进行评判比较的观点是：企业经营管理者的领导风格没有最好与最坏之分，只有最适宜与最不适宜之别。据此观点推理，民营企业家的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情境和相关环境条件因素下的比较评判，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。就此意义而论，凡是与具体领导情境和相关环境条件因素最适宜或最不适宜的企业家领导风格即为“最好”或“最差”。当然，也有人建议，把“最好”和“最差”改为“最合理”和“最不合理”来评论企业家的领导风格更为适当。 丹尼尔·戈尔曼对领导风格的研究成果也证明了这一观点。他的研究发现：专制型领导风格在组织发生危机、开始转型或处理问题员工时最合适运用，权威型领导风格在组织变革、需要新的远景目标或一个明确方向时最为适用，关系型领导风格的最佳运用时机是在充满压力的环境中激励员工，以及需要恢复团队的凝聚力时；民主型领导风格的最佳使用时机是在征求骨干员工想法或笼络员工，力求形成共识时；当要求积极性高、能力强的团队立马拿出成果时，则运用领跑型领导风格最合适；当旨在帮助员工提高绩效或发展长期能力时，最适合采用教练型领导风格。 美国加利福尼亚大学的坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren Schmidt）两位教授在《哈佛商业评论》上合作发表《如何选择领导模式》的论文中提出了“领导方式的连续统一体理论”。他们认为，领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连结带。领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。各种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也说是说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。 美国华盛顿大学教授费雷德·菲德勒（Fred Fiedler）经过长达15年的研究，从1965年起陆续发表论文，系统地阐述了一种人们称之为“菲德勒模型”的领导权变理论，把领导科学的研究从以往盛行的静态学研究导人动态学研究的新轨道。菲德勒认为不存在唯一最佳的领导风格，各种领导风格是在与之相对应的不同的领导情境或环境中最为有效。 企业家面对千变万化、错综复杂的经营管理环境和领导情境，他们领导的任何企业都是由复杂的内部因素所构成，并处于复杂的外部环境之中，这就要求民营企业家应具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境的不同恰当地运用多样化的领导风格。 丹尼尔·戈尔曼和Hay/MCBer管理顾问公司最新的研究成果发现，最有成效的企业高级经理并非仅仅依靠某一种领导风格，他们会在一周里采用多种领导风格，其领导风格或方式的切换自然妥贴而不留痕迹。一个企业经营管理者掌握的领导风格越丰富多彩，越能因时因事因势而行动，根据实际需要加以灵活切换和恰当运用，其领导活动就越见成效，领导能力和魅力就越强。 他们举证说，不同的领导风格就像高尔夫球职业选手球包里的一套球杆。在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。这就是说，没有一种领导风格能够“包打天下”，民营企业家如果只具备单一的领导风格，并把它一意孤行地到处使用是很难奏效的。成功不能俞单重复，优秀的企业家需要熟练掌握和恰当运用多种领导风格（一套球杆），根据实际领导情境（“击球”）的需要，选择或组合使用不同的领导风格（“球杆”），才能卓有成效地达成领导活动的目标。 早期的领导特性理论（又称领导素质理论）认为领导的品质是先天的，个人具有特定的行为模式和领导风格。现代领导特性理论认为，人们的许多领导品质可以通过对领导角色的认知，经由学习而获得。因此，个人所具备的领导风格可以通过教育来培养或改进，个人所处的环境、职位等外界因素会加速这一过程。 菲德勒权变模式理论认为，人们的领导风格是其一种内在倾向，属于个性的一部分，改变它是长期而艰巨的事，所以领导者应首先摸清自己和下属的领导风格特征，并争取使自己和下属都能配置到最适合各自领导风格的情景中去，即"让工作适合领导者"来实现最佳领导效能。 赫西（Paul Hersey）和布兰查德（kenneth Blanchard）的领导生命周期理论认为，领导者的领导风格应当适应被领导者的成熟程度。随着被领导者的逐渐成熟，领导者的领导风格应做相应的调整（命令型、说服性、参与型、授权型等），才能成为有效的领导。 领导情境理论告诉我们，领导效能或领导风格的有效性受到了领导者、被领导者和环境特征的强烈影响，要抵消负面影响，保证领导成效，就必须调适领导风格。因此，目前的多数领导学说和专家学者支持领导风格选择与学习说。理论上的差别主要是在应该选择或改变什么上：到底应改变领导情境，还是改换领导者或者改变领导风格等方面存在分歧。 企业家领导风格的培养掌握和实际运用都是可以选择和学习的，这一点已不容置疑，每一位企业家都有学习和完善领导风格的需要空间。 领导风格其实既是一门科学又是一门艺术。领导风格的选择与学习、组合与运用更多地表现为一门艺术，它永远都不可能成为精确的科学。它l需要人们更圳艺术层面去学习理解、掌握和运用。企业家身处瞬息万变的商业环境，必须在经营管理活动中随机应变，必须在自己的"战场"上，像高尔夫选手那样天天挥杆练习。学习、掌握、恰当运用自己的"球杆"一一各种领导风格。 程原：领导风格也是一种行为　　2005年2月22日-24日，中国企业家论坛第五届年会在滑雪胜地亚布力召开。此次年会不仅仅是一次论坛，更是中国企业家的一种生活方式。年会汇聚了中国最活跃商界领袖，针对业界最新潮流的观点进行深入探讨，是商界精英和思想领袖交流的平台。 搜狐财经频道对论坛提供全程独家直播报道。以下是搜狐财经从亚布力发回的报道。　　程原：很高兴代表光辉国际和北大光华管理学院发布一个中国企业CEO领袖力报告，中国入世之后中国企业国际化的速度加快，通过战略性的购并。另外中国对跨国公司总部的重要性日益加强，上海已经成为65家跨国公司亚太区的总部，在中国的北京也将建中国区总部和亚太区总部。由于普遍化我们看到中国企业面临更加强烈的国际竞争，TCL的李东升曾经说过，在新一轮的竞争中行业将按照全球竞争力的标准重新洗牌，只有最优秀的企业才能在未来的竞争中生存。假如说一个强大的国家需要一个强大的经济来支撑，那么强大的经济肯定是需要强大的企业来支撑，强大的企业需要强大的企业领导人来支撑。我们今天讲三个问题，中国企业领导人的领导风格该如何评价，中国企业领导人的风格和国际同行相比区别在什么地方，假如有区别如何改进。讲到领导力是一个非常复杂的问题，领导力的行为模式其实可以归纳为决策的模式，决策模式本身概括为两个方面，第一个方面是所谓分析信息，第二个方面是获取方案。在这个意义上来说，我们基本可以分为几大类，信息的使用很多人做决策的时候对信息需强量不一样，有人短时间内需要少量信息可以作出决策，有人需要大量信息认真研究仔细推理才能得到他认为最佳的方案。得到这个方案肯定是最优化的，前者叫信息使用的满足者，后者叫做信息使用的最大化者。　　决策的第二方面是关于方案的关注点，有些人在得出一个方案的时候是单一的论点，拿投资为例，如果单一关注点的投资者把鸡蛋放在一个篮子里面，要么大赚要么大亏。但是多重关注点的投资者可能去储蓄买保险，或者买基金，投资股票市场等等。还有一个有意思的现象，如果这两者构成一个决策的行为风格的话，那么大家可以问问自己，我们做决策的时候，行为方面我们可能会有双重性，我们在人前可能是使用的方法，没有人的情况下可能使用另外一种方式。前者叫做角色风格，后者叫做本色风格。当领导者被人注意，以自身认为应该表现的方式去领导即在团队氛围内表现出来的领导风格，这种风格叫做角色风格。当领导人没有被人注意，没有有意表现自己，这种时候表现的风格往往是通过面试难以达到，除非特别高超的面试者可见一斑，跟家人朋友在一起，或者同事工作了很久以后不用再去表现的时候，这是本色风格。　　人群分成四大类，红色的角色风格叫做任务行动型，需要很少的信息，得到的答案只有一个，非常快捷，他们在团队当中的表现领导方式是什么样的。他的领导方式非常简洁沟通方式极其清楚，任务导向十分严重，激励团队的时候非常简单，做得好我给你比较大的奖金，做不好请你自动出门。　　黄色叫做社交灵活型，这种行为方式是运用信息量很少，但是会得到许多方案，他们不希望只有一个方案，希望能够在提供方案中不停地选择，提供自由和灵便，这种领导非常开放，比较正直，外向富有幽默感。　　绿色叫做智慧综合型，特别喜欢逻辑推理，需要大量的信息才能做出决定，做出决定肯定是他认为世界上唯一的最佳的选择。在团队范围内他们表现出来非常严肃可支配性，而且逻辑性很强。这种人穿衣服很有特点，他们会穿变化很少，但是每穿一件都是非常好的名牌。　　蓝色参与创造型，对信息的需求量很大，但是不同于前者，他所获得的方案只有一个是多重的，他们和人在一起表现出非常轻松，是倾听型的，非常愿意探索，总是不停在问的B和C相比有什么好处，会无穷无尽问下去，好像世界上所有的时间都是他们，但是他们有一个优点特别民主，让所有人介入到民主当中去。　　对于世界上成功的企业这些领导人方式他们是属于哪一类，或者说在哪一类当中可以看到更多世界成功的世界领导人。光辉国际在1969年成立到现在35年，在世界上积累了巨大的人才库，这个人才库到现在为止包括两百万以上的世界领导人，也是迄今为止最大最完整的企业领导人才库，我们对其中的50万人进行了测评，运用了这个模型。50万人当中我们选取了20％最成功的人士，分成五个等级，从主管到经理到总监、副总裁和CEO，让他们做这个测评。在主管的时候他所做的事情非常任务导向型的，非常直接清楚而且是智慧型的，我们把这种人叫做任务导向专家型的领导。西方的企业成功的CEO所具有的领导方式，当你从企业低级别向高级别走的时候，最大的变化是任务导向由高向低发展，但是社交和参与形式由低向高发展。当你做到CEO在团队面前你变得非常社交型、参与型，非常轻松幽默介入其他人，而且可以改变自己。这是西方企业当中的变化，那么到了第二个方面看到本色变化的时候，也基本上可以印证社交式的管理。CEO在团队面前表现得非常社交型参与型，西方CEO智慧型是最高的，他们需要很多信息进行分析，得到一个关于企业远景的规划，接着他要制定一个步骤，通过步骤激励自己的团队，让自己的团队通过迅捷的行动把远景变为现实。中国企业从去年11月份、12月份跟张维迎、张志学教授合作，我们在中国搜集了106名企业CEO样板，可以从数字上大体可以看到这些企业的领导人以男性为主，总裁CEO人数占到百分之六七十，70％来自于国营和民营企业，这是一个以中国企业为主的样本。平均工作年龄37岁，工作年龄六年，教育程度很高，86％的人在大学或者大学以上。　　中国企业领导人和北美的风格有什么区别，北美企业领导人在团队面前角色风格更接近社交型和参与型，中国企业CEO区别很大，我们把中国企业CEO男女划分出来，他们的任务导向型很高，智慧型很高。主管是任务导向智慧型专家型领导，我们想看到中国企业领导人的风格非常接近于这类。不是在团队范围内和情况下中国企业领导人和西方企业领导人几乎一样，唯一的区别就是创造力这方面稍微低一点。我们可能得到一个结论，中国企业领导人只有在团队面前，当他意识到这是一个领导人的时候，当他明确意识到领导的时候，才表现出专家型、智慧型的领导。是不是中西文化的区别？假如我们能找到这样一种数据，能够找到一组跟中国传统文化非常相似的国家，我们也能看一看他们企业领导人在团队面前是怎么样领导的时候，如果证明是相同的，可能解释这种区别。带着这个问题我们又离开了西方来到了亚洲的四小龙，下面我们展示亚洲四小龙国家领导人的方式。新加坡、香港、台湾、韩国，从文化上四小龙文化跟中国文化十分接近，四小龙国家平均领导风格跟北美国家平均领导风格非常相似，他们都是非常轻松、开放、倾听、介入别人在决策过程当中，中西文化解释不了这种区别。我们想看看四小龙的企业领导人是怎么成长的，是不是也有一个从主管到企业CEO中途经过总理、总监在自己管理风格上也发生了一些西方的变化呢？我们发现透交式的规律又出现了，当你从主管变成经理的时候，任务导向由高向低走，社交型、参与型由低向高走。这样的数据我们在中国企业领导人身上没有找到。　　我们这次联合调查当中发现以下的几个内容，中西企业领导人在本色风格方面表现出相当的一致，然而在角色风格上表现出巨大的差异。我们调查中的中国领导人比较强的任务导向型和智慧型，在团队当中他们表现出这样一些行为，逻辑、准确、严肃、富有远见卓识，然而他们喜欢自上而下，过于控制和微观管理。加之高效的任务导向，行动往往过于果敢，缺少对别人的同情和理解，难于听取别人的意见。当企业发展到一定阶段的时候，如果还延续这样的领导方式，可能会成为企业持续发展的障碍。相比西方社会四小龙在文化上更接近中国，但是他们的商业文化却和西方十分相似，也就是说企业领导人的风格类似北美、西欧，与中国企业的领导人在领导风格上发现巨大的差异，所以我们认为中西文化的差异难以解释我们发现的中西在领导风格上的差异。什么导致这种差异？目前我们认为在现阶段中国企业领导人领导的风格它的形成可能取决于中国商业文化的不成熟，还有中国企业发展的阶段性。如果简单概括的话，可以说是机会驱动下的个人英雄主义和家长式的管理。　　领导风格其实是一种行为，行为是通过学习获得的习惯，我们认为领导的风格也是通过学习可以改变的。我们刚才列举了不同的领导风格，应该说没有一种领导风格比另外一种领导风格更优秀更高更好更正确，其实最好的领导风格是最适合的领导风格。在现阶段当中国的企业规模从小到大，结构从简到繁，地域发展从国内走到国外的时候，可能企业自身的发展已经在呼唤一种新的领导风格的产生和出现。我们今天的讨论正好是探讨中国企业领导人，可能这些发现包括目前中国企业在进一步发展国际化的进程当中发现管理人才、管理风格等等的问题，可能是中国企业家完成自身成长必经的挑战。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=192&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 15:07
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本文来自网上，出处不明。数据表明：世界范围内80%以上的企业属于家族企业，如何能够把企业的发展持续下去，已是较为普遍的忧虑。内地民企崛起20多年了，民营企业面临着管理者的升级换代，很多民营企业家都希望管理模式升级，把企业交给有能力的职业经理人。但从实际情形看，职业经理人还远远不能满足需要，那么经理人为何“长不大”? 企业主之心语：用人问题始终是一个难以突破的瓶颈，限制了本身的发展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治问题，进而牵涉到了公司文化。民营企业家和所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”的关系，而是一种复杂的"博弈关系"，此种关系的维系以利益分配为基础形成一种软平衡，在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至可以离职相胁，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战，这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破。在现代管理制度盛行的情况下，反其道而性之，内部信息隔离。 所以，企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动，至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，而日后成长中的问题都是充满变数，甚至难以的。这种先求生存再求发展的思维植根于很多企业家的内心深处，也是中国草根文化的一种深刻的沉淀。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，如果合作者是“外人”，则在利益分配问题上钩心斗角，当然，自己人也会反目成仇，但毕竟中间夹了一层血缘关系，在家族的另有一份潜规则在约束。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。蒋介石在用人上就曾说过，“宁用庸才不用人才，宁养饭桶不养油桶”，虽说蒋介石最终兵败如山倒，但在国民党统治中国之初，军阀割据的形势下，这句话是对的，孙中山便是败在了“用人”上，才让袁世凯有机可成。只有在自己站稳了脚跟的情况下，谈人才、论英雄才有意义。并且中国人都自小灌输“中庸之道”，做什么事不求绝对合理，只求相对公平。所以，民企经理人的屈辱在中国还可能在相当一段时期内长期存在，民企经理人须具备“韩信”跨下屈辱的平衡心态理解民营企业。期待职业经理人能在这方面有所突破！ 经理人心语：选择职业经理人来接班，对家族企业的管理者来说是一个生死攸关的挑战；对企业习惯于追随老板的员工来说也是一个不小的改变。一般来说，职业经理人上任后，往往摩拳擦掌想进行一番大变革，这必然要和原企业的管理方式和经营理念发生冲突，而企业老板对此未必能接受，会心存疑虑，企业的老员工们不想习惯被改变……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。由此看来，职业经理人还要和民营企业家以及企业环境一同成长，逐步成熟起来。我觉得形成现在这种局面，民营企业家有责任，但职业经理人也有自己的缺陷。既然已经进入了此企业，难道非得等到老板让你做什么你才去做吗？为什么自己不能主动去做呢？只要有主动性，相信想了解一个企业应该不难，不是呢？总是怨天尤人怎么行。 上海佳琦管理顾问公司专家：有着现代文化的外表却有着传统文化的内心，所以民营企业永远不会有什么现代化的管理。所有的管理都以老板的心情来决定，这也是中国民营企业的一大瓶颈。 但是民营企业家光有良好的道德观念、正确的价值观和基本的诚信原则是远远不够在当今市场经济下发展的。民营企业的老板接受的是新旧管理理念的矛盾点而旧民族管理理念占据重要位置所以他们会用现代管理方式做外衣，陈旧观念作核心，而改变这一点是最根本的难点所以一个民营企业家具备的应是综合素质。 中国有太多以诚信为本的企业家却很少能取得成功就是因为他们缺少懂得管理、精通管理的人才去辅佐他们做一双翅膀。企业家光是自我修养还不行，还必须表现出来，表现出来就是对企业经营管理模式的改善。建立起科学的董事会制度，让一些能力、智慧和企业家相当的人来做企业家的参谋。企业可以是你的，最后也可以是你说了算，但基本问题必须研究透。实行事业部改制，慢慢吸收了一些优秀的职业经理人进来，从他们身上，民营企业的老板会学到了很多东西。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=190&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:47
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本文来自网上，出处不明。东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。 　　执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。 　　一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 　　作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。 　　执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 　　深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 　　三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。 　　文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。 　　四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 　　一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。 　　五是在作业的过程中缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。　　六是工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。 　　七是培训中的浪费。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再就是有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们到某工厂去培训业务人员，说每天应该填什么报表等等。可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就拼命往前走了。这可以称为利益刺激法。 　　八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。 　　红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。 　　要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=182&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:45
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本文来自网上，出处不明。员工离职会给组织或企业带来很多消极后果。离职的原因分析已有的研究大致涉及以下三个层面：社会经济因素；组织及工作相关因素；个体因素。一、 社会经济因素 企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景的影响渗透在每一个地方。 Proctor等（1976）在研究中指出，劳动力市场状况是影响年轻管理者离职的重要原因之一。Wayne等（1997）用美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业和不活跃期（1988-1993年）的218家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整理分析，结果发现企业主席、CEO、高层管理者的离职大多发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。在David等（1999）提出的离职复合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。 另一影响离职的社会经济因素是失业率。Charles（1999）对美国25个州的66个城市的456名销售人员通过邮寄的方式进行离职问卷调查，结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关，与员工离职率呈负相关；并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易理解，出现经济危机时，失业率很高，找工作很难，人们很珍视已得到的工作，所以很少会自愿离职。二、组织及工作因素 组织变革 组织或企业的改组变更会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。 Claudio（1998）通过对意大利金属制造业和劳动力市场数据分析研究后发现，企业无论是解散、合并还是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合并可以成功地降低离职率。 另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，对减少自动离职极为重要。John的研究发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在这三个维度上对雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依附，而这种对组织的高度依附促成接下来几年中很少的离职。 组织特性 企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。 不同的组织文化也会对离职发生作用。当一个新员工进入组织之后，他的个人价值取向和预期与组织的文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程。Vandenberghe通过对433位护士价值取向的测查和一年后的跟踪调查研究，证实个人价值取向与组织文化的一致性可以预测护士的留任情况。一致性越高，留任的可能性越大。 Hatton等（1993）也在对64位服务于残障人士的雇员调查中发现，员工个人目标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。 组织公正 雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职相关。员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而影响离职行为。Hendrix通过对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查发现，企业元论在程序上还是分配上的公正，都会直接和间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量（工作满意度、组织承诺）而形成的。 工作态度 有关员工工作态度与离职关系方面的研究，多集中于工作满意度和组织承诺对员工离职的影响。分析结果表明，员工的工作满意度和组织承诺各自具有显著而独特的特点，两者都能预示员工的离职倾向。 Woturba等（1991）对491名直销人员的一年跟踪调查结果显示：员工对于期望实现的满意度显著而直接地与离职呈负相关。员工在工作后所得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。 工作满意度和组织承诺中哪一个因素对员工离职的作用更强，陈晓萍等（1998）发现组织承诺比员工满意度更能影响离职。他们通过对中国大陆11家企业的228名中层管理者及他们的直属主管的问卷调查和三个月后的跟踪调查，发现员工另谋高就的可能性和员工的组织承诺是影响离职的关键因素，而工作满意度与离职倾向之间并不存在直接的关系。 工作性质 工作本身的特性会造成员工的工作压力和工作紧张度的不同，Woturba等（1991）通过对直销人员的离职研究，发现直销工作本身的特点如经济收入的不稳定性，对直销人员离职有显著影响；Patrick等（2000）通过对2000名高新技术产业员工的离职分析发现，高新技术产业工作本身的内在激励，能对从事这种工作的员工的工作满意度产生积极的直接的影响。 职业工种 职业不同，工作种类不同，其相应的工作环境、报酬等很多方面自然会有差别。这就造成不同行业工种员工的离职率、离职原因不尽相同。许多学者做了不同行业类型的员工离职问题的调查研究。Schaufeli等（2000）关注劳改机构工作人员的离职原因，发现在这个行业，雇员感到工作压力极大，常有精疲力竭状况，由此导致员工的旷工及离职率较高。 工作中的人际关系 工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面的研究。Jones等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对管理者的行为认知。结果发现员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。 Johnston等（1993）用纵向准实验设计方法对157名销售人员的离职研究发现，得到晋升的员工的晋升满意度以及对管理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认为对管理者的满意度影响了员工的离职。 Wong Chi Sum等（1998）对台湾高科技产业的105名员工进行结构问卷调查，研究员工工作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示员工对管理者的承诺与组织承诺间有显著的正相关，并能引发对管理者的满意度，而员工对于下级的承诺则提升了.员工对于人际关系的满意程度。对工作中这种上级、同级、下级间人际关系的满意度，会令员工感到从同事那里得到了支持和认可，从而提高了工作满意度和组织承诺，使离职可能性下降。 培训 企业能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。而企业所能提供的对员工的培训和学习就显得很重要。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少会离开组织（Hatton等，1993）。三、个体因素 年龄和任期 已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。Somors等（1996）在用244名美国注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现，在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时，Chan Ee-yuee等（2000）在新加坡进行的离职问题研究中发现，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职（Stallworth，1998）。 企业或组织中的新员工的离职率往往比较高（Elizabeth等，1997）这一现象，也说明了年龄和任期与离职的关系。Cohen（1993）对组织承诺与离职之间的关系如何随时间而改变进行了研究，发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻人组织承诺高，但离职率也高；而老员工组织承诺低，但离职率也低。这就需要经常收集新老员工的离职数据，以减少发生离职预测错误。 性别与种族 Stallworth（1998）在其有关公共会计师离职问题研究中发现，男性和女性会计师在组织承诺方面存在着显著不同，男性会计师组织承诺高于女性会计师，女性会计师的离职率明显高于男性。但该研究同时也指出，性别并不能起到预测离职的特殊作用。 婚姻 在Proctor等（1976）对年轻的管理者离职问题的研究中发现，员工配偶的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到配偶支持的员工，其离职倾向显著较低。 其他个人因素 员工的个人教育背景、早期生活影响、榜样作用等都会对员工的离职产生影响；员工个人需要的特殊性也会与离职倾向有关。某些员工为了出国留学或自费进修，会采取自动离职的方式，以保证有充足的时间来学习提高自己。随着社会文明与职业文化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。 总之，员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。企业和组织只有主动关心员工的所需所想，了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力将员工离职率降低，才是对企业和员工双方都有利的。为了更便于组织了解员工离职原因，这里将上述研究综合为一个三层次模型，即员工离职倾向和行为受个人层次、组织层次、社会层次三个水平因素的影响（见图）。组织应从这三层次模型入手，对员工离职的原因有系统地了解和把握，从而有效地控制和降低离职率。(IMAGE: attachment.php?do=showthumb&u=65&extension=jpg&attach=thumb_1173681848_0.jpg&attachpath=6/5) ]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=181&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:41
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本文来自网上，出处不明。下属工作能力的70％是从工作中得来的，这70％的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导下成长起来的。　　最接近的人决定该领导的失败程度　　最接近领导的人将决定该领导的成功程度，最接近领导的人将决定该领导的失败程度。　　领导的业绩全依赖于是否有效地开发身边人的能力。下属工作能力的70％是从工作中得来的，这70％的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。所以，如果你不想独自承担所有的重担，就需要去开发人才，辅导下属成长。我们不也都是因为得到过别人的辅导而成长的吗?　　员工能力的提升上司负有直接责任　　教练分为两种情况：一种是指导，一种是辅导。　　什么是指导?比如说，一个员工刚入职，很多的业务不会开展，如何让他尽快适应岗位?诸如入职培训、技能培训和一些职业素质的训练，可以由公司层面进行培训，但员工能力的提升，这有一个指导的过程，他的上司对此负有最直接的责任。企业里的指导工作做得不好，主要有下面三个原因：　　第一，大多数上司都有把下属带起来的责任和意识，但关系摆得不对。企业里的指导跟过去的师傅带徒弟还不太一样。师傅带徒弟的特点就是，我是师父，你是徒弟，我在上，你在下，意思是一日为师终身为父，是父子关系。实际上，现代企业制度里，上下级强调的是绩效伙伴关系，是平等的关系。 　　第二，时间上有紧迫感。管理者的工作压力很大，很多时候怕耽误时间，而不敢把工作交给下属去做；还有很多时候是来了新人马上就要用，公司没有给上司一个带下属的时间。 　　第三，指导缺少方法。上司指导员工的时候，常常是自己怎么理解就怎么指导，有的是手把手有的是传帮带，有的是师傅带徒弟一样地拿鞭子赶，缺少规范性的东西。　　比如说销售，没有销售手册，你只能今天说这么做，明天说那么做，来回之间可能还有反复，过不了几天，下属就头昏脑胀了。这种随意的，个性化的指导使得教没有章法，学也没有章法。 用传统作坊式的方法对员工进行指导是不行的，一定要有标准化的东西。比如说职业的规矩，有些上司就很生气，给下属布置的工作，很多时候就没声息了，他也不向你汇报，实际上是下属没有明白这个是职业化的要求，作为上司你应该给他提出一系列的职业要求，但由于很多经理的职业化过程没有完成，或者存在问题，导致他在教练下属的时候感觉很吃力。　　员工不是一张白纸　　辅导和指导不一样的情况就在于，很多员工不是一张白纸，不是刚毕业的学生，他脑子里有很多负面的经验。 很多时候，你的方法可能是基于你的能力的基础上的做法，适合你自己，却并不适合他。对下属来讲，我能力达不到，我就做不好；还有一种情况就是，你支的招式下属用了一次不管用，便不再相信你，认为你支的纯粹是臭招。　　C5教练法　　上司对员工的情况最了解，他最清楚下属需要什么样的提高，上司如果不了解就是失职。这里有一个小方法，叫C5教练法。C就是change，就是改变，5，就是5个步骤，C5教练法就是通过5个步骤，实现上司对下属的辅导。　　一、激发意愿。　　这一条最关键。我们很多经理往往觉得给下属做教练很简单：不会就教呗。但很多时候，发现教了半天，有些人居然不动，经理们就很生气，也很奇怪。这其实是很多经理自己有一个误区，用最近流行的一本书《世界上最伟大的管理原则》上的一句话来解释就是：人们不会去做你所希望的事情，他只会去做受到奖赏的事情。也就是说人只有在有意愿的时候，才能把事情做好。　　有个制药企业新来了一个业务代表，上司给了几个责任田让他耕种，所谓的责任田其实就是医院，结果几个月了，老是拿不下来。　　上司就问：你怎么回事啊，怎么这么长时间还是不行啊?　　他说：我去医院，病人排队都排到门外头来了，药厂的那些个销售代表也排队排得很远，天天都是人来人往的，哪儿找得出空闲时间跟他谈呀!　　上司就说了．那我给你出个主意，你蹲到厕所里去，等他来了，跟他要一张名片，这不就能把他家的电话趁机要下来了吗?　　下属点头说：好!好!好!　　过了两天，上司又问：怎么样，拿下来了么?　　没有。　　我教的方法用了吗?　　没有。　　上司气得要命，他自己做过，知道有效啊，为什么不用?问下属，下属就找各种理由。其实，真正的原因是什么?关键在于，销售员认为这跟自己的沟通技巧没关系，是公司产品的品种有问题、销售政策有问题。这个实际上就是没有激发出意愿的结果。　　二、找短板。　　上司最容易把自己看到的或认为下属最欠缺的、最需要改进的地方，看成是下属的辅导需求。其实，辅导应该是首先去改善最影响销售的那个因素，如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。　　三、制定行为要点。　　你要承认国内企业压力很大的现实，所以，制定的一两个小要点最好尽可能的简单、直接、好用。如果太复杂，下属会觉得要花很多的时间，结果就根本不会去实践。　　四、应用与行动。　　做得对，了不起，教别人做得对，更了不起。我们可以采取以下4种方法辅导下属。　　1、我示范、你观察。有的人看下属干得不好，心里着急，一气之下，让下属一边歇着，看我的。让我来的目的本来是给下属示范的，结果成了还是我干吧，要是让下属干这事，肯定会出问题，这样，根本起不到教练下属的目的。　　2、我指导，你试做。这种辅导的方法在于你试做。大家平时工作都很忙，如果不当场试做，说完就完，下属很容易忘掉，然后做成什么样就什么样，好坏也不向上司反馈，这种没有追踪的辅导效果肯定不好。 　　3、你试做。我指导。我们最常见的误区就是站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对，应该怎样怎样，不能怎样怎样，搞得下属左也不是，右也不是。　　4、你汇报，我跟踪。由下属汇报改进计划，上司不指导，而是把自己放在观察者的位置，跟踪下属的工作状况，对下属的改进进行评估，并将评估结果反馈给下属。　　下属并不是像学生一样无知，你像老师一样有知。实际上，在许多问题上，下属有着很大的潜力，可以想出、提出很好的办法和解决方案，上司不要指手划脚。　　五、评估，认可。　　一个阶段结束以后，一定要进行评估，看看大家到底改变了没有。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　激发意愿小窍门　　1、正强化。只要做得好就赏他，就认可他。通过这种方使他好的行为得到加强。现在多的企业在这方面重视得不隹把培训单纯看作培训。培训我常说是对人的一个开发，既然开发，就要发自人的本性，而很企业一说到奖赏就是发奖金，他的方式很少，而物质的奖赏是用在对业绩的奖励上．很少在能力的提高上。　　2、消褪法。作为管理者．种行为要是不出现的时候，下的某种行为必然会消褪。比如．工上班不好好工作，在背后瞎论，上司如果不当场纠正，不表的话．就会纵容下属养成讲闲的坏习惯。　　如果员工好的行为没有得奖赏或认可的话，他好的一面会消褪。消褪现象现在是企业的一个大问题．背后议论的坏病是怎么养成的?很大程度上是经理造成的，因为经理就喜背后发牢骚，哎呀，那个部门老不配合我们，或者新来的老总定任务太高了，我们肯定完不成．就是竖榜样啊，经理的态唐情绪直接影响到了下属。　　3、惩戒。通过惩戒改变行岁做教练的时候，有两个方面要意：一、什么事是我们反对的．禁止的，一定要经常跟下属讲，这他的行为才会不断得到强化：二利用组织的资源对不良行为进惩戒，起到杀一儆百的作用。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=180&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:39
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本文来自网上，出处不明。在一个充满以外和不确定因素的经济环境下，要想成为一位有影响力的领导者就意味着首先要成为一位优秀的老师，但是你如何能够做到在同一时间内既领导又传授呢？谁是你最重要的学生呢？ 不管你管理的是50人还是50000人，如何去劝说每一位员工都能够朝着一个方向努力呢？为了在一个不断下滑的经济环境中谋求生存，你如何重新同比例地调整你的经营战略呢？你如何确保每一级别的员工都能够正确理解公司决策层的意图？你如何来发展今后的领导风格？ 方法非常简单：你进行传授。这并不等同于你在一个全公司范围的会议上发表演讲，或给下属发号施令，这不是传授，而是命令，告诉人们去做什么并不能保证他们能够在将来充分地思考具体做事的方式，相反，这可能意味着他们将更依赖于你或他们的领导，他们将停止冒险、停止创新、停止学习。 一个好的老师在做什么就是你作为领导者应该做的。我们咨询了最了解老师的人：老师自己。所有类型的老师中，有的老师非常正规低在教室上课，也有的老师在非正式场合进行传授：在他们的办公室内、在共进晚餐时、在飞机上、在他们运营公司过程中，我们的这些专家已经教过资源经理人、软件开发人员、销售代表或MBA学生，以及中学生、音乐人、外科医生和其他教师。 好的传授过程证明是具有普遍性的，无论涉及的话题是新产品上市、社会研究还是医学研究，许多同样的技巧都是适用的，你准备好学习了吗？打开你的笔记本，让我们开始吧。1、不要以自己为中心，要以学生为中心 一些老师把他们自己看作是命令专家，担当的角色就是把自己所掌握的知识传授给那些象是空管子的学生们。这种观点是非常错误的，最好的老师应该把自己看作是学生学习的指南，与学生分享自己所掌握的知识，但是老师应该理解自己并不是学习过程中的中心，真正的焦点是学生们。 读于一些老师要理解这一点并不是非常的容易，这并不是说不关你任何事了，而是意味着不要再问“我今天将要做什么？”，而是问“我到学生今天要做什么？”2、研究你的学生 仅仅了解你自己手中的素材是不足够的，你还必须了解你所要传授对象的基本情况：他们的智力水平、先前的工作经验和需求，否则，你如何能够了解他们已经掌握了什么以及希望学习到什么呢？所以第一个你需要问的问题是：“我应该从哪里入手？”你必须在帮助这些学生达到他们目前了解他们需要从什么地方开始的位置，这听起来好像非常显而易见，但是作为一名老师，往往有时只顾开始传授，而忘记了询问你的学生：你应该从哪里开始学起？ 同时我们也应该非常注意学生的自我觉悟能力，我们希望看到学生们能够评估他们自己的角色，这样就可以传达给老师一个概念：他们是如何机灵和有幻想力，你就可以对他们的个性有所了解和认识。3、老师营造出一种安全的环境，学生将会进行探索 学习要求易于接受，学生们必须了解他们还不知道什么，再三考虑他们已经掌握了什么，这也许做起来很不舒服，甚至有点让人害怕，老师应该营造出一种更为温暖的氛围，比如在教室的一角设置一个沙发，并放置一些柔软的靠垫，或者在墙壁上装饰一些学生们自己的作品，因为这里是属于他们自己的空间，结果就是有了一个富有感情、充满智慧和心理上安全的学习环境。 如果学生们感觉不舒服，老师可以给他们一杯薄荷茶，如果他们感到饥渴，你就可以给他们一些食物，这是一些最为简单的事情，但都传达出非常重要的信息，还有一条重要的原则：在教室不允许存在嘲笑、讥讽，否则，当学生进行探索开拓过程中不可避免出现一些差错时会有思想包袱。4、伟大的老师在提供建议的过程也要流露出激情 好的老师与伟大的老师之间的不同不是经验，而是激情，对素材的激情、对教学的激情，这种渴望必须是真诚和自然的，激情不是你能够可以伪装的，学生们可以告诉你是否是真情流露。5、学生们学习那些老师们向他们展示是他们必须学习的内容 当学生们准备好的时候，老师就应该出现在他们的身旁，有些人来到实行6西格玛持续提升的车间里仍然没有做好准备，是因为他们没有认识到必须去提高，他们没有看到他们目前的水平与他们应该达到的水平之间的差距，让他们认识到这种差距是老师们需要达到的第一个目标。 你可以询问：“你的团队是围绕着客户的预期进行配置的吗？”该团对的一位领导将会回答：“我们当然是。”然后你就可以去询问团队中的每一位成员并让要求他们写下4位他们认为最为重要的客户名单，然后贴在墙上以让每一个人都可以看到它，如果一个团队有15位创远，你将会得到60个不同的重要客户名单，一旦他们看到这个结果，他们将会转向你询问：“你能帮助我们吗？”6、在不能保持简单的情况下要保持清晰 伟大的老师的一个首要贡献就是能够分解复杂的问题和概念，使之变得非常易于理解和掌握，这对于商业领导人来说同样是一项重要的技能。事实上，传授与学习的本质是交流，领导者所面临的最大问题是能否让人们理解他们自己，无论你是在与华尔街、合作伙伴、客户还是雇员进行讨论交流，他们必须能够理解你这个组织的内涵、它的发展方向是什么、为什么你要做出这些改变、你如何进行工作、你如何进行思考。否则，你就将要失去价值、销售、新机遇或雇员，这就是为什么说传授是重要的。7、不牺牲可靠度就只能易受攻击 对于一些人来说，要成为一位老师或一位领导者就意味着要以你知道所有答案的身份出线，任何无知或易受攻击的表现都会被看作是无能的表现，这些人只能成为最差的老师。 有时一个老师所能给出的最佳答案就是：“我不知道。”这并不会失去你的可靠度，给学生的只能是一种信任，这种信任是一种有价值关系的基础，所有我们都知道完美只是一种伪装，所以我们并不相信那些藏在什么都知道伪装后的人，他们并不诚实。 承认你不知道显示你仍然在不断学习，事实上，老师仍然是学生，对于一个组织的领导者，这是一种需要均衡的行为，你可能对很多事情并不了解，人们却在依赖于你达到对特定问题的答案，你并不希望人们在询问：“为什么他能够担任如此重要的职位？”8、用心传授最佳的教学并不是一种固定的套路，而是非常具有个性化的，不同的人在传授莎士比亚的时候都是因为他们自身认识以及看世界的角度不同而会有不同的方式，每个人都是在按自己的认识和理解来传授的，教学的过程需要一个人对自己认同判断力冒险的勇气，如果你对自己不是充分的了解，你就不可能全面地了解你的学生，因此你不可能与他们进行真实的交流，人们通过利用一些聪明的技巧进行弥补。9、不断重复重要关键点如果你希望你的雇员能够记住新的任务描述或营销战略，你需要不止一次地向他们进行重复强调你第一次所讲的内容，当时他们只是听听而已，讲第二次的时候，他们只是有些认识，第三次的时候，他们才能进入学习状态。 这样所面临的挑战就是如何能够让人不厌烦地持续进行强调，最好的老师总是能够找到新的不同方式来表达同样的观察以保持新鲜感，有时你需要利用一些小小的伪装，模糊一下主体，以让人们进行不断的思考，要在这个范畴下不断寻找新的观点，但最根本的信息不会改变：让公司真正走向成功。10、好的老师询问好的问题 有影响力的老师理解学习就是探索未知领域，而这种探索是以问题作为开端的，没有问题是不真实，没有yes or no的问题，就不会有活跃的讨论，但是问题只是向更为深入的理解打开了一扇大门，比如：“它如何工作？”或“它是什么意思？”或“如果你想得到某件事情的本质，为什么必须发问5次？”等等。 哈佛大学在传授《行动中学习：学习型组织运行指南》一课时就经常传授管理者要询问同事：“如果按你所建议方式相反的方向操作会产生什么结果？”这种方法并不是为了怀疑你的判断，而是通过一个彻底的检查来更好地支持它，虽然你已经通过有正确的答案而获得了提升，但是随着的职位越来越高，询问正确的问题变得越来越重要。11、你不只是在输出信息你是在传授人们如何去进行思考，而不是就站在那里来告诉人们去做些什么，或他们一个你希望听到的答案，最好的教师很少在意具体的答案，而是更为注重隐藏在答案后的思考方式。密西根大学《领导引擎：在各个水平上培养领导者》课程就是告诉他们如何看待这个世界、解释信息和思考问题，最好的领导者是帮助人们学习如何独立思考而不是告诉他们去思考什么？12、停止讲、开始倾听当你进行教学时，几乎最为重要的是你在说些什么，别忘了，你的学生们都在观察着你呢，有一种显示你对他们到关心以及对他们感兴趣的方式就是听。有效的学习是双向的：交流、对话，而不是老师一个人表演的独角戏。在询问问题之后，差的老师不会保持沉默等待学生们的反映，如果想成为一个好老师就要进行以下尝试：等待10秒钟，你需要习惯这种寂静，也许就在这种安静，甚至尴尬的时刻，一些很有创意的想法就诞生的，所以，不要打断它。13、学习倾听什么百事罐装集团的首席执行官Weatherup在询问公司300多位总经理的时候，特别注意他所听到的语言，比如，一位经理在分析本地市场的时候，就聆听这个公司所有的任务陈述或他曾布置得新战略，他并不对模仿感兴趣，他希望感受到这个经理正在以正确的框架下思考自己在任务中所扮演的角色。当他第一次加入百事集团被分配到日本工作的时候，就曾迫使自己成为一位优秀的聆听者，因为英语对于他的同时来说是第二语言，他必须对隐藏在人们语言后面的真实感悟有足够的敏感，直到今天他仍然在用心聆听，对人们的感受非常感兴趣，并不是最新的销售量和价格数字，而是希望了解他们受到了什么挫败，得到了什么鼓舞。14、让你的学生互相传授你并不是学生们唯一可以学习的对象，他们也可以从他们自己和同事身上学习，这是一个学习单元三角形的三个支撑，我们要对小团体充满足够的信心，我们可以为这个小团体基于一本他们正在阅读的书给出一个问题，他们必须在得出新观点前进行一些钱其的讨论，他们会互相聆听、交流，可能他的某位朋友有一个他所没有想到的观点，可能这就是一个他们可以继续发展的理论，我们很希望能够看到这些。我们还可以更进一步，指派一些已经成为某些领域专家的人组成各自的小团队，然后再把他们混合成为一个新的团队，这样他们就可以互相传授自己所擅长的知识，这种方式可以复制到生活中问题是如何发生的，每个人拥有相关信息的一部分，让每个人都成为老师和学生。15、避免对每个人都使用同样的方式好的老师相信每个学生都可以进行学习，但是他们认为每个人学习的方式不同，有些是形象化的，有些则是非常抽象的，有些通过阅读学习的更好，所以老师应该采用多层次的传授方式。我们可以按照以下的方式进行：首先进行一个20分钟的讲演，然后提出一个多项选择的问题，接下来，让每位学生对问题写下自己的答案，在依次解释自己的答案给另外一个人，几分钟后，投票选出哪个答案是哪位学生提出的，并向他们中的某些人询问答案的解释，这种方式可称之为“积极的演讲”。16、从来不要停止传授有影响力的传授就是在老师与学生之间关系的质量，并不会随着课堂和工作日的结束就结束，摆脱朝9晚5的时间限制，每个小时你都在学生身边，关心他们，但不打扰他们，传授的一个更为重要的成分就是要热爱它。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=179&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:30
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本文来自网上，出处不明。西方企业管理界，斯蒂芬·丹宁享有“故事大王”的美誉，他不仅善于讲故事，而且极力推崇领导者应通过讲故事的方法提高领导力。在其新作《松鼠公司》中，丹宁讲述了一个松鼠公司运用讲故事而获得成功的寓言。 　　故事推动世界银行改革 该书的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的CEO。戴安娜从酒馆老板那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司主管在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工积极性，激发企业团队精神，共享最新信息，从而成功地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。 在从事企业管理咨询之前，丹宁曾任世界银行知识管理项目部主任。当时，他致力于把世行变成一个知识分享的组织，为此，他运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世行官员接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识分享的组织。 基于自己的亲身经历，丹宁极力推崇领导者通过讲故事来提高领导力，促进企业改革。在《松鼠公司》中，丹宁强调的一点就是，能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。 　　向好莱坞学习讲故事 如今，丹宁的观点已被美国企业主管普遍接受。高级管理人员对MBA（工商管理硕士）的热情在减退，对学习如何讲述故事却兴趣盎然。 为使管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的故事经验：运用情节与角色来制造冲突。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”计划：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，因此耐克的教育总管通常被称为“首席故事官”。 越来越多的企业还在专家帮助下开发有利于企业的故事。这些企业故事不仅能够讲述公司的历史，增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工只要努力付出就会有回报。 惠普公司在创建50周年之际，聘请专家在公司上下收集了100多个企业故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，于是惠利特把锁撬开，在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有惠普人：惠普是重视互信的企业。 在IBM最常听到的是这样一个故事：门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人员表示不满，但沃森却取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩之处不仅在于刻画了一个极具戏剧冲突的画面，更在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵守企业规章。 　　企业主管讲故事有讲究 与趾高气扬地发号施令相比，讲故事的方式是最生动和最有说服力的。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。《领导发动机》的作者迪奇指出，领导实际上就是带领变革，将大家从现在带向所期望的未来。故事有角色、有情节、有人情味，是领导者描述未来、解释环境快速变化的好工具。一个能够涵盖重点事实的故事，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。 有些领导总是习惯于用第一点、第二点的方式来讲述未来趋势。这种方式看似条理清晰，对听众来说却是平淡无味，基本上是左耳进右耳出。因此，作为企业领导人，在提高管理能力的同时，也应该学会讲故事的本领。 当然，企业主管讲故事是有讲究的。著名企业管理专家诺尔迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型：第一类故事是“我是谁”，即讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，即在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，促使全体员工心往一处想，劲往一处使；第三类故事是“我们向何处去”，即描述、解释企业在未来要做些什么以及企业要怎样走向未来。这类故事勾画现实和理想的差距，激发公司员工行动起来实现理想的热情。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=177&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:27
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本文来自网上，出处不明。对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：第一，管理的对象应该是“关系“，而不是“人”。这样的管理，才会变得有效和互动。第二，管理维度应该是“五维“，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。但是经理人，又该如何做到这点呢？经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？由世界级管理大师肯•布兰佳博士和斯宾赛•约翰逊博士倾力合著的《一分钟经理人》会给我们的经理人提供有效的解决方案。《一分钟经理人》以简短的寓言形式，以一个年轻的小伙子寻求一位高效的经理人为线索，讨论如何与其他人进行最佳地合作为内容，最后得出三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评。这就是“一分钟经理人”的管理“三板斧”。这就是可以让经理人的工作和生活更轻松、更高效的管理精髓。然而，现实生活中的经理人，不管是在设定目标也好，还是称赞和批评也罢，总是会自觉不自觉地陷入一种想得到却做不到的“管理误区”和“行为怪圈”中，总是会有意或无意地进入自己的“成功怪性”和“惯性思维”中。当我们的经理人在设定目标时，不是由上而下直接盲目贯彻，就是自已拍脑门想当然，因此，如此的目标的结果是：上司短暂的开心最后骂人，自己开始感觉挺好拍胸脯保证后来发现不对劲却也无力回天，下属呢则是能拖则拖最后实在拖不下去就归结为目标不现实市场变化了或拍屁股走人。企业的目标就在这样的“怪圈”里循环，年前定，年中改，年末调，最后不是“皆大欢喜”，就是“亲者痛，仇者快”，或者是“树倒胡狲散”，目标，就连同企业最后一起死去。而《一分钟经理人》则告诉我们的企业经理人，在设定目标时，必须本着实事求是的原则，用不超过250个字来描述你的每个目标，并且写在一张纸上；同时，必须就你的目标与所有参与人达成一致意见，并让他们都明确地知道目标是什么，深深地留在每个人的脑海里；在执行目标的过程中，明确好的工作表现是怎样的，让每个参与人适时地来的时间来审视自己的表现，看看自己的行为是否与目标一致；作为经理人，在指导目标实现的过程中，需要通过发现了人们做对了什么帮助他们充分发挥潜力。这样地话，企业的目标，团队的目标，就不仅仅是某一个经理人的目标，而是成为大家的目标，成为大家共同制定并认为通过大家的努力能够完成的目标。在完成目标的过程中，大家相互帮助互相鼓励。最后，企业或团队的每一个成员会为企业或团队的目标胜利或超额完成而找到了自己的价值体现；企业或团队的每一个成员也在实现目标和相互合作的过程中，得到了历炼和成长，在奉献企业或团队的同时更好地成长和成就自己。这就是目标的力量。制定好目标，关键就是执行。有人说，中国的企业，既不缺英明的决策，也不缺有效的目标，最缺的是管理的执行力。但是执行力，不是天上掉下来的，也不是地上冒出来的。它源于“上”，发于“下”，成于“中”。也就是说，决定和影响企业或团队执行力，不全是执行者的责任，在某种程度上，决策者和管理者才是影响执行力的两个最基本因素。错误的决策，如何有效地执行？无效的目标，如何有效地执行？因此，我们说，“正确地做事”，是建立在“做正确的事”的基础上的，也许在某种程度上，过程比结果更重要。看看我们经理人一天的工作日程，就知道了他们每天在忙什么？在关注什么？他们关注结果胜过过程一百倍，他们关注上司多过关注下属一千倍。要说，关注下属，也就是在两种情况下，他们才会关注下属，一种是催着下属完成任务的时候，另一种是下属没有完成任务时大骂特骂的时候。因此，我们说，一个只会关注结果不会关注过程的经理人不是好的经理人，一个只会批评而不会称赞的经理人，同样也不是一个合格而优秀的经理人。在关注管理的过程中，我们的经理人对称赞和批评的运用，往往自觉不自觉地走两个极端：要么是“吝啬表扬”或“称赞过度”，要么是“秋后算帐”或“人格否定”。在表扬上，一种倾向是对下属做对了什么或做好什么，不是不给予表扬和称赞，就是不给予及时的表扬和称赞，第一种情况会让下属们看不到前进的动力，给下属的感觉是“热情贴了冷屁股”，第二种情况会让下属们看不到前进的标准，让下属们的“热情的沙漠变成了冷寞的岩石”。最终的结果，都会让下属们感觉前进受挫，而只会停下来观望；而如果观望也未果，只会选择离去或继续观望。另一种倾向就是不是依据下属的行为标准和工作作为来进行表扬和称赞，往往是根据经理人的个人好恶和下属的表面功夫来进行表扬和称赞，这样做的结果就会让在企业或团队里形成一种非常不好的氛围和文化：唯上司是瞻，而不是唯业绩论；唯溜须拍马是瞻，而不是埋头做事论。在表扬和称赞这点上，《一分钟经理》则告诉我们，作为职业经理人，在设定一分钟称赞时，要预先告诉人们会让他们知道你对其工作业绩的评价；一旦发现有谁做对了或做好了事情，及时对他们进行称赞，并告诉他们对在哪里——要说得非常具体；同时，告诉他们这件事情做对之后，让你感觉到多么地高兴，对组织和其它同事有多么大的帮助；并适当停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心；同时，你还要鼓励他们以后继续这样做；最后，跟他们握手，或用其它举动向他们表明你会支持他们在组织中获得成功。这样的表扬和称赞，才会让下属们像猛牛一样像上了发条的钟一样，永不停歇地为客观为工作的同时，实现主观为自己。事实也告诉我们，人们行动的最大动力来自于结果的反馈。实际上，反馈是成功的前奏。但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常在反馈结果时却不是本着“惩前毖后治病救人”的态度和原则，而是忘掉了反馈的初衷，却制定另一套对不良的改善和和优秀的彰扬没有任何促进作用的游戏规则。这就是经理人在批评上陷入了“秋后算帐”和“人格否定”的误区。在第一种情况下，我们的职业经理人不是一看到下属做错事就进行及时信息反馈或批评，而是喜欢把下属的错误储存起来，攒到一起。然后跟他们“秋后算帐”。也就是说，他们在人们犯错误的时候缄口不言，而要一直等到评估工作表现或自己某天心情不好的时候，才会觉得下属犯的错误实在太多，让人无法忍受，于是一股脑儿把新帐旧帐全都翻出来算算清楚，历数人们在过去的几个星期几个月或者更长时间做错的各种事情。最后的结果，是经理人和下属都不欢而散，他们要么相互抱怨指责对方的不是，要么是一言不发地在心里怨恨对方，受批评的人也没有从内心里认为自己做错了什么。这种“放任——打击”的批评式管理方式只会让事情越来越糟。在第二种情况下，经理人则是在进行批评的时候，往往会把矛头指向对方自身，“你怎么这么笨！”“你的脑子呢？”“你白活了，这么简单的事情都干不好？”等等都是这种批评导向下的产物。在批评他们的行为的同时，也进行了人身攻击，也贬低了他们个人所具有的价值，也伤及了他们的自尊和自信，把批评进行上纲上线，上升到“人格否定”的高度，把“对事”上升到了“对人”，而忘记了批评的初衷：消除错误的行为，保留住有价值的人。因此，针对如何展有效的批评，《一分钟经理人》提醒我们，进行一分钟批评时，必须提前告诉人们将对他们的工作将会作出明确的评价。在实施批评时，必须在事情发生后立刻对他们进行批评，具体地告诉他们错在哪里？告诉他们这件事情带给你怎么样的感受带给组织怎么的麻烦——而且要说得非常明确；同时，在批评的时候，沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受。最后，批评结束后，要记住与他们握手，或者用其它行动让他们知道你真诚地站在他们的一边，提醒他们你对他们有多么 器重，同时，再次肯定地告诉对方你认为他们本身是很好的人， 只是在这件事情上做得不好。批评过后，这件事就过去了。以后不有轻易再提起。这就是有效的一分钟批评。一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评，正好形成经理人管理的一个闭合循环。正所谓，目标引发行为，结果巩固行为，行为达成目标。这就是管理。这就是管理的真义。在《一分钟经理人》中，一个优秀高效的一分钟经理人，就是一个善于设定一分钟目标、精于一分钟称赞、工于一分钟批评的高手。这就是有效而优秀管理者的“三板斧”。它不妨可成为我们每一个想在工作、生活和学习中有所作为的个体所尊崇的有效、简单而高效的为人处事准则。但是，作者所倡导的这种管理境界也有其局限性。一分钟经理人的舞台和平台是建立在有效的公司治理结构和完善的组织架构的前提和基础上的，离开了这些必要和充分条件，离开了这些，一分钟经理人就只能是“捆着手脚戴着镣铐起舞”！也许，对于那些即将饿死的“人”和“组织”来说，活下去就是最大的理想和动力。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=176&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:24
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本文来自网上，出处不明。 职业经理人，是一个舶来品概念，尽管当前营销界对它的定义还有分岐，但是，大概的定义还是差不多的，那就是具有决策权的高层管理者。本文中的职业经理人定义，指的是帮老板打工，只对老板一人负责的操盘手。 　　优秀的职业经理人，往往在职场如鱼得水，翻手为云，覆手为雨，进退自如。如何做到这样的境界呢，笔者在职场十余年的经验观察和切身体会，形成此文，希对各位职业经理人有所启示。　　 　　练好入门功夫“望闻问切”　　 　　“不怕入错行，只怕嫁错郎”，作为职业经理人，入门功夫的修练是非常重要的第一步。 　　时下，很多职业经理人在择业时，多考虑的是有职位就上的心态，一般只谈到薪水，还有权限，没有对公司、老板及团队进行考察就忙不择路登上了岗位。总以为自己很有能耐能治理好公司，结果到位后发现问题重重。比如企业文化问题，改革问题，产品价值观问题，个人与原来的人马根本对不上号，那么是全部砍掉呢，还是留任呢？结果遇到新旧势力、观念对立危机，不得已在重压下离开。或者是公司的信誉不行，老板的承诺总不能到位等等结果也是含恨而去。我有一个朋友，完成了当初进公司的承诺，老板不但不兑现承诺，还想法设法，整走操盘人，老板的理由很简单，企业已经上路，没有必要高薪请操盘手了。 　　一般而言，职业经理人必须要考察的问题有六方面，一是老板的决策与发展思路。决策决定方向，思路决定出路。所以，作为职业经理人的你，一定要多与老板沟通，在交谈接触中，除了充分展示自己的特点和能力外，应主动提问，加深相互的了解，企业发展远划方面的，产品开发方面的，企业制度方面的，企业文化方面的等等包括生活话题，爱好问题，这样，就很容易捕促到你面前的老板的性格，他的思路，对你成功入职和入职成功有着非常大的帮助。二是企业实力，资金是企业前进的第一推动力，没有资金，一切都是白搭。所以，当你准备入职时，一定要问清楚，弄明白，你面前的老板，对现在的企业的投资态度和大致预算。如果投资态度是试探性的，那么，给你个人的待遇肯定是高不到哪去的，如果是长期项目，那么，可见老板是下定决心的。只有弄清了企业老板对这个项目的态度定位，也才能弄清自己在这个企业或项目中的定位。二是商业信誉，如果是个发展中的企业，一定要大致了解这个企业的市场商誉，如果商誉不佳，那么可以肯定在承诺兑现方面存在问题，你如果要应聘此职，不妨强调突出月薪，淡化年薪，以减少自己的损失。三是企业文化，企业文化，决定了这个企业的办事方式，了解企业文化，对于个人入职往后的工作方式方法，有着莫大的帮助。四是企业团队，团队是企业文化的执行者，团队的执行力，直接影响你的施政方针的成效。如果你面对的是错综复杂的团队，那么，放弃这个机会吧，将得不偿失。五是产品与市场。产品有多大市场，市场总量多少，直接关系到你的营销目标能否实现，或能体现你个人为之奋斗的价值目标（可以说，在企业打工，在实现企业的目标时，同时在实现自己的目标）。在综合上述考虑下，你基本上可以得出自己的平衡值，也就是说，这个企业，是否去或不去了。 　　总言之，就是“望闻问切”，确定自己的判断。望就是看公司规模实力，如办公面积，工作设施及环境，初步判断公司实力；闻就是打听公司的商业信誉，老板的人品等；问就是正面提问，了解老板的想法，切就是通过上述方法，推断入职后个人的发展命脉是否与自己设定的目标相等值，然后再做出断定。　　 　　做好老板的“车夫”　　 　　如果把企业当作一辆车子，最好的比喻，职业经理人就是老板的“车夫”。职业经理人手中的方向盘带动着整个企业前进的速度和方向。所以，作为车夫的你，不仅要眼观六路，耳听八方，还要充分了解车子的性能，各个零部件的配比，最高时速能达多少，在什么情况的路上用什么时速，并且，与对手相拼，如何能不被过多的损耗。 　　在职场，你不仅仅与市场，不仅仅与竞品的企业赛跑，其中有一个非常重要的角色，那就是你在职的企业老板。每一个老板心中都会有一杆称，他知道自己的企业到底能做到多少，他知道自己的目标应是什么。所以，一般老板都会给你下目标。而你，只是一味不折不扣地完成，还是运作自己的通天功，按照企业往自己的方向运作呢？这决定了你在这个企业能做多久，能做出什么业绩。 　　这方面，你必须要懂得平衡之道，充分运作市场竞品企业来不断调整老板给你的目标值，调整他的决策和决定，不断向他提供有价值的情报和分析数据，以赢取他的决断。二是你必须要有自己的观念，坚持自己的观点，既使老板没有采纳，错误的结果也不会推委于你，而且会更加信任于你，所以，很多你个人并不认同的决策时，应表明自己的“保留”意见。有一个朋友，现任某大型日化企业营销总裁，2005年，老板下的目标是15个亿，我朋友明知是不可为的，但不得不为，首先是执行，然后不断反应执行后的效果，遇到的问题。因为市场疲软还有企业内部原因，下半年不得不调整任务了。 　　在与市场赛跑的过程中，你和你的团队不能跑得太快，过快，让老板脚步跟不上，使他对你产生恐惧感，最后的结果是他想个法子铲除你。你也不能太慢，太慢，只有自寻死路。最好的速度就是略领先于老板半拍至一拍 ，做一个称职的司机，让老板坐在你的后座，永远保持领先一步，让他清楚地看到你一切，不断看到的迎面而来的前景。 　　老板，绝不能是一个坐看风云的人物，每个月只看看帐本，不了解企业，然后再做不切实际的决策，你一定要把他拉进企业管理层来，听取管理层的报告，让他了解真实的企业。让他与企业，与团队共同成长。这样，工作起来才会合拍，步伐基本达成一致。每日诚炼“三字真经” 　　作为职业经理人，必须每天诚念三字真经，身体力行地推崇，方能成为成功的职业经理人，从而在职场界左右逢源。 　　第一字——诚，诚实，诚信，忠诚也。要给老板一种忠诚，实的感觉，让你的作风感动员工，在调查中，数据显示，80%以上的业主最关健看人品。信誉，说一不二，敢于负责。取于承担责任，而不是出了问题，推三道四，找替罪羊。这是人品，是第一的。虽然，刚接触不久，一个人的人品看不出来，但时间一长，伪装就会露出尾巴，而一露出来的时候，也就是离下课之日不远了。 　　第二字——性，性格。在经营人生中，人们常说的就是这样一句话：性格决定成败。而在职场中，又何尝不是如此呢？性格暴燥，孤立独行，使人望而生畏，丧失亲和力。使员工不敢与你谈心，缺少了沟通基础，性格软，直接导致，没有团队执行力，工作没有效率，让员工认为你无能，最后人心涣散，如散沙一般。员工丧失战斗力。过于自负则又让员工产生距离，作风太硬则又没有人性化，等等，这直接影响到你的职场生涯能留下来多久。广州某化妆品公司总经理何某，性格过于温和，被员工认为软心，一直没有把工作抓起来。 　　第三个字——能，就是能量，能力。能量，就是有多大的量，指知识面。能力，就是有多大的力来推动，前者是空间，后者是功率。能量，主要指对专业知识的掌握。如果说，职业经理人完全不懂企业产品的专业知识，那也就没办法做下去了。也就是职业经理人的各项执行能力。目前，有很多学者归纳为多种能力的版本说法。本人认为，优秀的职业经理人应具备下列能力： 　　首先是执行力，即对老板的任务目标，完美地执行；二是决策力，即在执行老板的战略中，具体工作中形成的决策战术能力；三是管理领导力，即在全盘过程工作中形成的管理，管理力主要体现在组织力，就是带团能力，解决问题的协调能力；四是整合策划能力。五是个性魄力，亲和力。　　 　　谨记六条忠告　　 　　作为一个职业经理人，如何在职场翻手为云，覆手为雨，如何免这样的错误发生，赢得老板的持续生器重，团队的敬爱，非常重要。然而，现在的很多职业经理人，经常犯下面的致命错误，从而加速了离职。所以，一定要提高警剔，不能成为“冤魂”。 　　第一条：警惕错位思考，执行者与决策者的错位。 　　几乎是所有的职业经理人一样，当坐上操盘手的位后，就有种企业是他的一样的感觉。在决策上，所以，全力调动起来，为实现自己的目标而行动。做大做强，不顾企业实际情况，动辙以世界500强为发展目标，忘了自己只不过是一个“车夫”身份。而在费用上，却从来没有过多考虑。反正“拿老板的钱，做自己的事”，能实现自己的价值就可以了。某日化企业，弄了一个“一元风暴”，结果是这位职业经理人是出名了，但老板是亏大了。当然，最终的结果是走人了。 　　第二条：警惕心态问题，改变，还是救世主的角色定位。 　　很多职业经理人认为老板无能，认为自己是通天救世主，这种人往往有种自负心态，认为谁也不及他。他是天下第一的。所有老板（指需要招聘职业经理人的企业）比他差。他认为企业用他，就是来报求的，而不是改善的。所以，一上台即表现为三把火，对原来的构架砍人，砍项目，砍资金，砍费用，然后在自己的方案中，招兵买马，雷厉风行。这种结果，一般不出半年便会在企业原文化的压力下退出企业。 　　第三条：警惕功高震主。 　　不要认为你人品好，能力超强，位高功著就能在企业呆下来了。如果你的威信，你的名望超过老板时，小心，就是你的死期来了。以中国现在的国情，一个企业，只能有一个核心文化，那就是老板文化。如果你另树一帜，只有挨枪子的份了。常言道，枪打出头鸟，一个企业老板，绝对不会让自己的企业跟他姓，而不是跟自己。这样的例子太多了，如现在全国赫赫有名的蒙牛的老板，曾经是同样大名鼎鼎的伊X公司中流砥柱，不想突然一天被莫名其妙离开，还有TCL的某某某，还有前X维的陆某某等等，所以，明智的职业经理人，在带领团队时，既需要张扬，也要注意收敛。同时，要突出企业的主人形象。 　　第四条：警惕搞拉帮结派，玩政治斗争。 　　没有哪一个职业经理人能躲开政治斗争，也没有哪一个职业经理人不治理他的团队——拉帮结派。与公司原来的势力对抗，直至“统一回归”。适度的阶级斗争是可以理解的，但是如果不以大局为重，成日只想整人，弄权术之争，拉关系，结果在超过企业老板的最大容忍度后，也只有走人了之。 　　第五条：警惕欺上瞒下玩小聪明。 　　这种职业经理人，在当前企业中现象很多，比如么设小金库。报费用。捞点碎银。劝君手莫伸，伸必被捉。在处理员工内部事宜上，最好处事“公平、公开、公正”，不要因这点小利，最后是莫名其妙走人，捞了芝麻，丢了西瓜就不合算了。 　　第六条：警惕“青蛙死”。　 　　《第五项修练》书里讲到这样一个故事，一只青蛙，放在一盆水里，如果突然在盆底烧火升温，青蛙会有所反应，马上跳出来。但是，如果是把火慢慢地烧，让温度一点一点的升，这个青蛙最后却是没有发觉，结果死在盆里。书中讲的是一个企业，但若是放到职业经理人身上而言，比喻也是非常贴切。我先后有三个朋友，就是死于这种“青蛙现象”，而且，大多是工作在二年以上的职业经理人。主要的原因就是公司经营过于平淡，没有大的变化。而这不是老板愿意看到的，哪一个老板不希望自己的企业一天一个变化呢？]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=175&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-10 20:08
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本文来自网上，出处不明。管理者太极拳28式 1．多征求员工意见，鼓励他说出自己的看法，本质上是在调动员工参与决策过程。作为员工，这是再美不过的事情。　　2．如果某位员工，只要交待明白了政策，他就可自行进入正常运行状态，我们最好是别为灵机一动的细碎念头找他说个没完。　　2．如果某位员工，只要交待明白了政策，他就可自行进入正常运行状态，我们最好是别为灵机一动的细碎念头找他说个没完。 　3．利润多少和我们无关——任何一位员工有这种说法，都是不可饶恕的。利润（流水减去各项费用的盈余）是决定一切的东西，与每一个员工直接相关。　　4．企业的生命在于不断开拓，启发每一位部下充分利用现有条件实现既定目标和新辟目标的能力，是建设性高层次谈话的中心内容。 　3．利润多少和我们无关——任何一位员工有这种说法，都是不可饶恕的。利润（流水减去各项费用的盈余）是决定一切的东西，与每一个员工直接相关。　　4．企业的生命在于不断开拓，启发每一位部下充分利用现有条件实现既定目标和新辟目标的能力，是建设性高层次谈话的中心内容。　　5．不要把精力集中在鸡毛蒜皮的问题上，不要对员工吹毛求疵，不要用放大镜看员工不足，不信任的态度和近乎完美的要求等于人为制造不愉快。　　6．集体聚餐、舞会，对员工是放松的娱乐和社交，对管理者，则是公事，当然可以消遣痛快和享受，但请记住，你同部下在一起，这是公干。　 ７．管理者不能扮演家长、教父、密友、精神病专家的角色，超出工作范围，就该止步了。　 ８．不要没完没了找一个员工谈话，谈到不能自拔程度时，管理者必须的赏罚公平、不亲不疏的原则就很难实行了，他（她）或你该有一个换工作了。　　８．不要没完没了找一个员工谈话，谈到不能自拔程度时，管理者必须的赏罚公平、不亲不疏的原则就很难实行了，他（她）或你该有一个换工作了。　　9．当你为一个员工的工作表现焦虑得深夜踱步，而他本人呼呼大睡时，说明你爱无原则，错把他当成孩子了。解决的办法是：发最后通牒。　　10．企业规定的最低任务指标是必须完成的，能干的留下，不行的解雇，我们只以成败论英雄。与员工交心，在这一点上，不允许抹稀泥。　　11．对加盟的新人，不要鼓励他想入非非，而要教他如何干，培训之后上岗每周至少与之谈三次。前三周不应中断。　　12．管理者不能靠暗示来使员工领悟。明确表达自己的意思，必要时进行有针对性地重复。人的天性善于忘掉明显不利于自己的条文和事实。9．当你为一个员工的工作表现焦虑得深夜踱步，而他本人呼呼大睡时，说明你爱无原则，错把他当成孩子了。解决的办法是：发最后通牒。　　10．企业规定的最低任务指标是必须完成的，能干的留下，不行的解雇，我们只以成败论英雄。与员工交心，在这一点上，不允许抹稀泥。　　11．对加盟的新人，不要鼓励他想入非非，而要教他如何干，培训之后上岗每周至少与之谈三次。前三周不应中断。　　12．管理者不能靠暗示来使员工领悟。明确表达自己的意思，必要时进行有针对性地重复。人的天性善于忘掉明显不利于自己的条文和事实。　　10．企业规定的最低任务指标是必须完成的，能干的留下，不行的解雇，我们只以成败论英雄。与员工交心，在这一点上，不允许抹稀泥。　　11．对加盟的新人，不要鼓励他想入非非，而要教他如何干，培训之后上岗每周至少与之谈三次。前三周不应中断。　　12．管理者不能靠暗示来使员工领悟。明确表达自己的意思，必要时进行有针对性地重复。人的天性善于忘掉明显不利于自己的条文和事实。　　11．对加盟的新人，不要鼓励他想入非非，而要教他如何干，培训之后上岗每周至少与之谈三次。前三周不应中断。　　12．管理者不能靠暗示来使员工领悟。明确表达自己的意思，必要时进行有针对性地重复。人的天性善于忘掉明显不利于自己的条文和事实。　　13．最出色的员工是那些“有效素质”指数最高的人，这些人善于随时随地把学到的知识用于行动，请特别注意发现、培养、表彰这些员工。　　14．开会，不是讽刺、挖苦、嘲弄、发脾气的机会。循循善诱，客观分析好。　 15．成功的管理者至多得到员工的尊重，立志让别人特别喜欢自己，是不会有效履行自己职责的。　　13．最出色的员工是那些“有效素质”指数最高的人，这些人善于随时随地把学到的知识用于行动，请特别注意发现、培养、表彰这些员工。　　14．开会，不是讽刺、挖苦、嘲弄、发脾气的机会。循循善诱，客观分析好。　 15．成功的管理者至多得到员工的尊重，立志让别人特别喜欢自己，是不会有效履行自己职责的。　　14．开会，不是讽刺、挖苦、嘲弄、发脾气的机会。循循善诱，客观分析好。　 15．成功的管理者至多得到员工的尊重，立志让别人特别喜欢自己，是不会有效履行自己职责的。　　16．如果把管理工作变成丧失原则谋求部下好感的竞争，这些管理者就该撤职了。　　17．员工的越轨行为，初次不纠正，下次就会更严重。请特别重视纠正员工初次越轨行为时与员工富有成果的交换意见的机会。　　18．当众被训斥的人，可能会成为大家同情的对象。心理学实验表明，人的天性驱使旁观者同情弱者。　　1９．最理想的情形是，管理者同时又是所辖部门的绝对技术、艺术、业务权威。事实上往往做不到。管理者尚能驾驭这个部门，至少应是内行，而且善于集中大家的正确意见，以其昏昏使人昭昭绝对行不通。　　16．如果把管理工作变成丧失原则谋求部下好感的竞争，这些管理者就该撤职了。　　17．员工的越轨行为，初次不纠正，下次就会更严重。请特别重视纠正员工初次越轨行为时与员工富有成果的交换意见的机会。　　18．当众被训斥的人，可能会成为大家同情的对象。心理学实验表明，人的天性驱使旁观者同情弱者。　　1９．最理想的情形是，管理者同时又是所辖部门的绝对技术、艺术、业务权威。事实上往往做不到。管理者尚能驾驭这个部门，至少应是内行，而且善于集中大家的正确意见，以其昏昏使人昭昭绝对行不通。　　17．员工的越轨行为，初次不纠正，下次就会更严重。请特别重视纠正员工初次越轨行为时与员工富有成果的交换意见的机会。　　18．当众被训斥的人，可能会成为大家同情的对象。心理学实验表明，人的天性驱使旁观者同情弱者。　　1９．最理想的情形是，管理者同时又是所辖部门的绝对技术、艺术、业务权威。事实上往往做不到。管理者尚能驾驭这个部门，至少应是内行，而且善于集中大家的正确意见，以其昏昏使人昭昭绝对行不通。　　18．当众被训斥的人，可能会成为大家同情的对象。心理学实验表明，人的天性驱使旁观者同情弱者。　　1９．最理想的情形是，管理者同时又是所辖部门的绝对技术、艺术、业务权威。事实上往往做不到。管理者尚能驾驭这个部门，至少应是内行，而且善于集中大家的正确意见，以其昏昏使人昭昭绝对行不通。　　２0．管理者必须特别重视所辖部门的业务和技术专家，阁下与他们只是分工不同，阁下的优势在管理，请谨慎处理“尊重与讨好”、“平等与求助”、“合作与利用”的关系。　　21．管理者应始终着眼于现在和未来，念念不忘个人旧怨，试图报复那些冒犯甚至伤害你的人，是自我折磨。报复的目的无非是为了同冒犯你的人扯平，倘在工作中寻求扯平，你同那些冒犯者又有什么不同？大度容人，君子之道；不忘旧仇，小人之心。故君子绝交，不出恶言。　　22．如果你想听到员工对一项工作的真实想法，不可率先透露自己的意向，以免给员工形成暗示或压力。　　23．某位先生口出恶言、狂言，宣布他欲实行某种旨在损害整体利益的行动计划，多半是渲泄和发私愤而已。确有这种动机者，是否去实行之，不仅取决于动机，更取决于习惯。　　22．如果你想听到员工对一项工作的真实想法，不可率先透露自己的意向，以免给员工形成暗示或压力。　　23．某位先生口出恶言、狂言，宣布他欲实行某种旨在损害整体利益的行动计划，多半是渲泄和发私愤而已。确有这种动机者，是否去实行之，不仅取决于动机，更取决于习惯。　　24．习惯之可怕和顽强，往往超出我们的想象，故有此严重劣根性的人，与其费力改造他，莫如不让他进来。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　24．习惯之可怕和顽强，往往超出我们的想象，故有此严重劣根性的人，与其费力改造他，莫如不让他进来。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　26．就员工而言，在成长之路上夭折，原因有三条：Ａ、头三脚踢得不错，长则未必有结韧性，不足也是；Ｂ、稚气未脱，终不成熟，一直“傻”下去；Ｃ、志大才疏，不得精进，自负自满。　　27．培训员工，尽心即是，长不过半年。既入山门，先勃后败，析其原因，悉心尽力，是管理者责任；终不成器，但求问心无愧，听其自然罢。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　27．培训员工，尽心即是，长不过半年。既入山门，先勃后败，析其原因，悉心尽力，是管理者责任；终不成器，但求问心无愧，听其自然罢。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　上述所列诸条，不是小法术的总汇，而是服从于管理目标与人打交道的政策和策略。请诚意地用心去感知它，创造性地领悟它。　　是否领悟上述各条，你不妨在独处时问自己：我的天性能让我做至上述各条吗？你也不妨激动议论过后扪心自问：刚才我说的与那些条条相符合吗？人在面对自己和急不择言时是最易暴露天性的。　　上述各条，如果与你的行为方式或天性不相吻合而你承认其中的道理，可以考虑循序渐进的实行之，譬如一段时间只实践其中的几条，过段时间再任意揣摩和运用其中的若干方法。只要有毅力，克制自己天性中的弱点，成为优秀的管理者，是可能的。　　２0．管理者必须特别重视所辖部门的业务和技术专家，阁下与他们只是分工不同，阁下的优势在管理，请谨慎处理“尊重与讨好”、“平等与求助”、“合作与利用”的关系。　　21．管理者应始终着眼于现在和未来，念念不忘个人旧怨，试图报复那些冒犯甚至伤害你的人，是自我折磨。报复的目的无非是为了同冒犯你的人扯平，倘在工作中寻求扯平，你同那些冒犯者又有什么不同？大度容人，君子之道；不忘旧仇，小人之心。故君子绝交，不出恶言。　　22．如果你想听到员工对一项工作的真实想法，不可率先透露自己的意向，以免给员工形成暗示或压力。　　23．某位先生口出恶言、狂言，宣布他欲实行某种旨在损害整体利益的行动计划，多半是渲泄和发私愤而已。确有这种动机者，是否去实行之，不仅取决于动机，更取决于习惯。　　22．如果你想听到员工对一项工作的真实想法，不可率先透露自己的意向，以免给员工形成暗示或压力。　　23．某位先生口出恶言、狂言，宣布他欲实行某种旨在损害整体利益的行动计划，多半是渲泄和发私愤而已。确有这种动机者，是否去实行之，不仅取决于动机，更取决于习惯。　　24．习惯之可怕和顽强，往往超出我们的想象，故有此严重劣根性的人，与其费力改造他，莫如不让他进来。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　24．习惯之可怕和顽强，往往超出我们的想象，故有此严重劣根性的人，与其费力改造他，莫如不让他进来。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　26．就员工而言，在成长之路上夭折，原因有三条：Ａ、头三脚踢得不错，长则未必有结韧性，不足也是；Ｂ、稚气未脱，终不成熟，一直“傻”下去；Ｃ、志大才疏，不得精进，自负自满。　　27．培训员工，尽心即是，长不过半年。既入山门，先勃后败，析其原因，悉心尽力，是管理者责任；终不成器，但求问心无愧，听其自然罢。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　27．培训员工，尽心即是，长不过半年。既入山门，先勃后败，析其原因，悉心尽力，是管理者责任；终不成器，但求问心无愧，听其自然罢。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　上述所列诸条，不是小法术的总汇，而是服从于管理目标与人打交道的政策和策略。请诚意地用心去感知它，创造性地领悟它。　　是否领悟上述各条，你不妨在独处时问自己：我的天性能让我做至上述各条吗？你也不妨激动议论过后扪心自问：刚才我说的与那些条条相符合吗？人在面对自己和急不择言时是最易暴露天性的。　　上述各条，如果与你的行为方式或天性不相吻合而你承认其中的道理，可以考虑循序渐进的实行之，譬如一段时间只实践其中的几条，过段时间再任意揣摩和运用其中的若干方法。只要有毅力，克制自己天性中的弱点，成为优秀的管理者，是可能的。　　21．管理者应始终着眼于现在和未来，念念不忘个人旧怨，试图报复那些冒犯甚至伤害你的人，是自我折磨。报复的目的无非是为了同冒犯你的人扯平，倘在工作中寻求扯平，你同那些冒犯者又有什么不同？大度容人，君子之道；不忘旧仇，小人之心。故君子绝交，不出恶言。　　22．如果你想听到员工对一项工作的真实想法，不可率先透露自己的意向，以免给员工形成暗示或压力。　　23．某位先生口出恶言、狂言，宣布他欲实行某种旨在损害整体利益的行动计划，多半是渲泄和发私愤而已。确有这种动机者，是否去实行之，不仅取决于动机，更取决于习惯。　　22．如果你想听到员工对一项工作的真实想法，不可率先透露自己的意向，以免给员工形成暗示或压力。　　23．某位先生口出恶言、狂言，宣布他欲实行某种旨在损害整体利益的行动计划，多半是渲泄和发私愤而已。确有这种动机者，是否去实行之，不仅取决于动机，更取决于习惯。　　24．习惯之可怕和顽强，往往超出我们的想象，故有此严重劣根性的人，与其费力改造他，莫如不让他进来。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　24．习惯之可怕和顽强，往往超出我们的想象，故有此严重劣根性的人，与其费力改造他，莫如不让他进来。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　25．当假装把成绩归功于这归功于那，最后希望别人承认主要是归功于您的时候，９５％的人都会假装接受。可惜很多自吹者沉湎于编织语言光环，常常忽略这一点。聪明做法是将成绩归功于幸运。　　26．就员工而言，在成长之路上夭折，原因有三条：Ａ、头三脚踢得不错，长则未必有结韧性，不足也是；Ｂ、稚气未脱，终不成熟，一直“傻”下去；Ｃ、志大才疏，不得精进，自负自满。　　27．培训员工，尽心即是，长不过半年。既入山门，先勃后败，析其原因，悉心尽力，是管理者责任；终不成器，但求问心无愧，听其自然罢。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　27．培训员工，尽心即是，长不过半年。既入山门，先勃后败，析其原因，悉心尽力，是管理者责任；终不成器，但求问心无愧，听其自然罢。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　28．我们都有一些炫耀于外表的才干，也有人不断因此而称赞我们。但是，员工们更欣赏和乐于接受的是深藏不露的才干，后者多能带来幸运、威信，后者的组成要素主要是自制、谦逊、宽容、公正。　　上述所列诸条，不是小法术的总汇，而是服从于管理目标与人打交道的政策和策略。请诚意地用心去感知它，创造性地领悟它。　　是否领悟上述各条，你不妨在独处时问自己：我的天性能让我做至上述各条吗？你也不妨激动议论过后扪心自问：刚才我说的与那些条条相符合吗？人在面对自己和急不择言时是最易暴露天性的。　　上述各条，如果与你的行为方式或天性不相吻合而你承认其中的道理，可以考虑循序渐进的实行之，譬如一段时间只实践其中的几条，过段时间再任意揣摩和运用其中的若干方法。只要有毅力，克制自己天性中的弱点，成为优秀的管理者，是可能的。此帖由 关心 在 2007-03-10 20:15 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=174&goto=newpost