https://shibbs.a.nalian.cc Copyright 2004-2006 MolyX Studios zh Tue, 22 Jul 2008 11:32:05 +0800 hila88<humeijuan08@126.com> 发帖时间: 2008-07-22 11:32
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长三角紧缺软件人才 08 年夏季培养计划出台 国家劳动和社会保障部门、北大青鸟全速打造软件英才 以上海为龙头的长三角地区，目前已成为中国最大的IT信息产业基地之一。 据统计，在长三角地区中，仅上海就有1300多家软件企业，500多家系统集成厂商 。所有这些构成了对工程化软件人才的巨大需求，导致长三角地区软件人才的缺口高达数十万，软件人才的薪水一直居高不下（ 以上海地区为例， 具有中专或大专以上学历，两年以上软件开发经验的 软件工程师的平均年薪为6万元 ）。 为缓解这种工程化软件人才严重短缺的局面，在国家劳动和社会保障部的鼎力支持下， 于2008年6月1日，在北大青鸟万体馆校区（长宁中心）出台了“长三角紧缺软件人才08年夏季培养计划”。 北大青鸟万体馆校区（长宁中心）是长三角地区具有雄厚实力和广泛影响力的高级软件人才培养基地，是2003年3月在上海设立的第一家软件工程师培训中心，中心依托北京大学的教学优势，采用以项目实践为导向的多模式教学，强调实际软件项目开发技能的培养，至今已为上海宝信、上海复旦金仕达、NEC、美国阿波罗公司、启明软件、文思创新、赢达软件等众多知名IT企业输送了上千名高级软件开发人才。                     “长三角紧缺软件人才08年夏季培养计划”拟在 2008年6-9月份期间，在上海招生培养500名工程化软件人才。 具体招生计划如下： l  招生对象： 上海市区及郊县；外地户口需在上海工作满三个月以上；年龄18-35周岁； 在职人员、大中专毕业生和在校生、待业人员；遵纪守法，没有不良社会记录。 l  入学条件： Ø  要求： 高中、中专、职高、中技学历（招生人数： 150名） Ø  要求： 大专学历（招生人数：150名） Ø  要求： 本科学历（招生人数：200名） l  毕业待遇： 学员毕业以后，可获得国家劳动和社会保障部所颁发的职业资格证书、北大青鸟APTECH颁发的ACCP国际软件工程师证书。毕业学员推荐到漕河泾开发区、张江高科园区、上海各大型金融、证券、电子商务营运类企业集团内从事软件工程开发方面的工作。 l  报名方式： （1）  报名手续 ： 请携带本人学历证书；身份证复印件；一寸照片4张；至中心填写报名登记表。经入学测试合格后方可入学。 （2）  开班时间： 7 月 25 日脱产班， 7 月 26 日周末班 （3）  报名地点：北大青鸟万体馆校区（长宁中心） 电话：021-32090680，32300681 网址：http://www.shjb-edu.com 地址：上海市中山西路1291号2楼（吴中路口、近万体馆） ]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=264&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 14:16
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培训班负责人职责执行标准签 发 人：- - 责 任 人：- -签发日期：- - 执行阶段：- ---员工参加培训期间，根据培训情况评选班级负责人。负责人员采取竞选方式，由全体学员民主举手表决产生，协助班主任和老师组织学员完成培训期间各项培训任务。具体职责如下：◆ 培训班负责人执行标准1、 严格遵守培训期间的各项规章制度，严格要求自己，并努力为大家创造一种积极向上、团结、求实、进取的学习氛围，起模范带头作用。2、 在上课等整个学习过程中，积极督促班级学员严格遵守各项培训纪律，认真记录学员违规违纪情况。3、 加强与班级学员的沟通和交流，及时准确地向班主任教师和老师反映学员的思想状况和意见。4、 认真组织班级学员开展培训课程和评估活动，负责向班主任领取每天课程评估表，并负责发放、回收、最后将评估表格交与班主任。5、 课堂上协助任课教师组织好课堂教学活动，调动学员的学习积极性，活跃课堂气氛。6、 下课后督促学员做好教室管理（擦黑板或白板），摆好桌椅和培训资料，并做好关门、关窗、关灯等工作。7、 在课余时间里，协助班主任和老师组织班级学员开展形式多样的文体活动，活跃全体学员的业余文化生活。培训结束前组织全班学员拍摄毕业留念照。◆ 负责宣传人员工作执行标准1、 配合大班长组织班级学员积极参加各项培训活动，共同营造一个积极、进取、团结、求实、富有凝聚力的班集体，起表率作用。2、 培训期间早中晚点名后，组织全班学员呼团队口号，振奋学员精神，鼓舞班级士气。3、课余时间，组织学员做好资料的整理工作。◆ 培训班第二负责人执行标准1、 严格遵守培训期间的各项规章制度，严格要求自己，并协助第一负责人为大家创造一种积极向上、团结、求实、进取的学习氛围，起表率作用。2、 在上课等学习过程中，积极督促学员严格遵守各项培训纪律，认真记录队中学员违规情况，并及时向大班长汇报。3、 协助第一负责人组织学员开展培训课程的评估活动。4、 协助第一负责人做好教室的关门、关窗、关灯等工作。5、 在课余时间，协助老师组织学员积极参加集体活动。6、 在规定时间内，收齐学员的心得和总结，交给班主任。◆ 负责体育人员工作执行标准1、 配合负责人组织本班学员积极参加各项培训活动，共同营造一个积极、进取、团结、求实、富有凝聚力的班集体。2、 配合后勤做好每天的集合、整队和带队就餐工作。3、 课余时间，协助班长、老师组织本中队学员开展丰富多彩的活动，活跃全体学员的业余文化生活。◆ 组长工作执行标准1、配合负责人和班长及第二负责人组织各项活动，共同营造一个积极、进取、团结、求实、富有凝聚力的班集体。2、负责本组每次点名的报告工作，实事求是，克尽职守。3、负责积极配合和组织小组讨论及其他相关活动，起模范带头作用。4、做好培训组委会所委任或临时委托的事宜。此帖由 关心 在 2007-05-04 14:18 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=237&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 14:10
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第一章 总 则 第一条 为了规范公司培训班操作流程，提升办班效率，提高办班品质，树立培训专业化形象，简化培训手续，节省培训人力，依《公司培训管理纲要》第十五条特制定《培训班操作流程》。 第二条 本操作流程所称培训班是指营销各级各类制式及专题培训（以下简称培训班）。 第三条 包括公司制式培训和非制式培训，制式培训按《培训部营销体系培训大纲》所列分为初、中、高级培训。初级培训包括新员工岗前培训、新员工转正培训；中级培训包括业务主管晋升培训、主管研修班、成长训练、PTT培训；高级培训包括部门经理晋升培训、经理研修班、分公司总经理培训、讲师晋级培训、兼职讲师培训共三个层级11种培训。非制式培训是指各机构根据本地实际情况开发的制式培训以外的其它培训。 第四条 本操作流程说明的是各类培训班的通则，即共同的部分，差别之处按初、中、高级培训班的层面要求有所不同，详见附件12。 第五条 培训班的开班流程与作业标准，除另有规定外，照此规定办理。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=236&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 13:48
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年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么呢？还是“有效”二字。通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。3、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。下面就从四个方面来解释：一、计划给谁看？培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。二、计划给谁用？计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。 其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下：1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。 最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。三、计划可以足够的费用支撑吗？对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。这里也介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)供参考。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由 乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审 批程序如下所示。※ 在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；※ 在审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；※ 确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；※ 编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。四、我们可以利用的内部资源有哪些？可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。五，普大顾问还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考：原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”。原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。原则三： 培训计划的制定必须要进行培训需求调查。原则四： 在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。原则六：提高培训效率还要采取一些积极性的措施。原则七；注重培训细节。年度培训计划工作对于培训管理工作者并不陌生，但实践中，又往往会有三无的感觉：启动无从下手，制订无章法，计划无可控性。整个年度培训计划制订过程显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。笔者根据多年实践，从问题描述、原因分析入手，并提出解决建议。　　一、年度培训计划书存在的几个常见问题　　1、年度培训计划书格式不清晰　　计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。　　为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。　　2、年度培训计划书主体内容结构不完整　　很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目标是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无统计。　　核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充分结合年度培训规划？例如，有没有环境分析(市场与竞争者)？有无考虑公司远景、经营目标方向？有无对过去一年及现状做深度分析？　　3、各个单元缺乏深度分析　　训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。　　培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持? 是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？　　无组织改善的具体行动方案。在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？　　另外，培训训练预算编拟很多不科学，不仅不考虑实际状况，而且缺乏编拟培训预算之依据及原则，且缺乏以往训练经费运用之分析和训练预算的具体分配方式等。　　二、问题的关键原因　　总体来说，缺乏年度培训计划制订过程控制。具体说：　　1、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱　　多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。正如中国一句老话：卖鞋子的光脚。许多培训管理者犯了“灯下黑”的自我认识意识不足错误，忽略了对自身技能的提升。很多工作都经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识。　　实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。　　2、过程组织缺乏有效管理　　笔者所在公司的总部培训部门担负公司年度培训计划的整合，在过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，总部培训部门又无具体的对策。在年度培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。　　三、有效推动年度培训计划制订的策略　　为了有效推进年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对实践存在的不足，给出改善措施。　　1、加强培训员培训管理培训　　建议开发培训管理专题教材，尤其是加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。　　2、加强年度培训计划制订过程管理　　一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。　　另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。　　3、加强流程完善和策略。　　由于多方面原因，公司各个系统的培训业务开展能力不一。相应地，各个系统培训专员的业务技能有强有弱，且对培训管理工作总持有自己的看法和相应的工作方法。实践中，笔者所在公司的分支机构培训专员提交的作业计划，不说结构，光格式就是千差万别，各有各的风格，各有各的路数。　　总部培训管理部门由于主办人员或主管人员的频繁变动，也是每年都有新变化、新要求、新想法，下属机构相应地也是被动乱跑，疲于奔命。因此，很有必要形成一套相对固定的工作流程。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=235&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 13:44
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培训与发展现在越来越引起企业的重视，许多企业也随着公司的发展将这个人力资源管理核心工作脱离出来，成立了独立的培训部门，或培训中心，或培训学院。尽管三者在职能方面不尽相同。但有一个共同点：培训将以一个独立的组织部门而显得越发重要。 培训部门如何定位？不同的培训部门到底有哪些职能区别？如何搭建和运作一个有序的培训组织部门？培训组织部门的主要有哪些有效工作？等等。这些都是让企业培训人员在边摸索边探讨的问题。本文将结合自己多年在培训机构和企业的工作经验，从培训部门的职能入手，与大家一起分享个人的一孔之见。 1、搭建和运作培训组织的战略规划培训组织部门的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。在制订培训组织战略之前，一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。在战略选择方面，有循序渐进、独立设置和从属型等。循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业培训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，到建立松散型的内部培训师队伍，再独立出来筹建培训部，发展到培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。正常情况下，培训部、培训中心和培训学院的区别在于权限职能和人员配置方面的不同：培训部负责的是企业中下层培训，组织面较窄；培训中心负责的整个企业培训，培训学院一般不负责整个企业培训，而是企业文化的提炼和灌输，职业经理人的培训和部分模块培训。独立设置型就一开始设立了企业培训部，统管企业的所有培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。从属型主要是依附HR系统基础上的培训，这类培训一般适合小型企业的需求，培训系统不完善。培训组织部门负责人依据公司的发展战略，设计出实用、扁平、简单的培训组织架构，编写清晰明确的岗位和培训职责、权限和激励机制。2、培训组织部门的人员配置人员配置是部门发展的基础。但企业的培训部门是公司的职能部门，配备的专职人员不需要很多。例如，联想管理学院刚开始成立时，编制人员只有4人，却负责整个管理学院的组织和部分教学工作。一般情况下，培训部门设立的岗位有培训经理、项目培训经理、培训信息分析员及行政文员等职位。培训经理主要负责确定学院的发展目标和方向，对学院重大工作项目的审批等。培训项目经理主要负责项目培训计划（近、中、长期）的制定、年度培训工作总结；培训学院业务实绩管理、开拓战略性培训业务；课程体系的设计、讲师的培养、培训学院与下属企业间的协调、核心课程的引入、与政府及相关的教育机构接洽。培训助理组织实施新开发课程的审核、组织实施集团内部讲师等级评估以及注册讲师调度调配；下属企业培训支援申请的管理、制定集团自行开发课程的实施计划；制定年度课程实施计划。信息分析员负责培训需求调查和分析、集团内外部资讯收集与整理分析、培训效果的跟踪和分析、学员管理制度的建立、学员管理考核、考察、协助经理人才库的补充和完善。行政文员培训学院图书室的日常管理、培训实施过程中的后勤支援、培训学院经费的预算控制和登记管理、培训通知的发放等、培训档案的信息录入、存放和管理、培训学院有关资料的下发和确认、培训场地和设施的管理维护和调配、培训实施过程中的器材提供。3、企业课程体系的建立企业培训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程（分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块）和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。集团培训学院课程体系的建立要根据公司的发展目标，及培训需求调查和分析的基础上建立。主要的课程类型根据培训组织的职能不同而不同。例如：联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要是九大工作形成课程体系：一是新员工入模子培训，每个月1期，为期1周；二是1年两期联想经理培训，每期3天；三是为期2天的联想高级干部研讨班；四是外地平台新员工培训；五是企业文化培训；六是通用课程技能培训；七是培训课程实施；八是企业文化的提炼；九是学历、研修班和海外培训。 4、培训讲师团的建立和评估内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成。内部讲师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。集团内部讲师形式上：一种是由培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师，一种是由培训管理者及专业人员经考查培训后聘请的讲师，一种是在集团内部公开招聘并培养的讲师。对于后两种形式的讲师，根据他们的知识水平、工作经验、教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。讲师类型按课程类型来划分，每一级可划分为态度、知识、技能、企业文化、其他五个类别。内部讲师团一般由培训部或培训中心或学院进行统一管理和协调，设计的主要内容包括内部讲师的选拔、聘用、授课、成长和评估。其中，对内部讲师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、节假日授课需发放节假日补助费、差旅补贴、积分奖励以及荣誉奖励等。讲师评估由专门的评估小组来承担部分评估工作，小组成员由集团的有关领导、主导企业培训管理者、培训学院有关人员组成。除荣誉讲师外，每年度进行一次考核并对其等级进行重新评估。评估方面涉及上课时数、开发课程时数、课程实施、学员一、二级反应评估等。5、课程的新开发、审核和实施保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。根据课程体系,有一部分课程是需要培训学院自行组织讲师实施的,对于这一部分课程的教材可以采取两种方式：一种是对外部咨询机构或培训机构的课程在培训后，将课程核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后在集团内部兼职讲师中选择合适的人选进行传授并由其进行企业内部推广，另一种方法是由培训学院组织人员结合企业实际经营状况，进行针对性强的课程开发。集团总部或下属各企业需要以集团名义开发的培训项目都必须报送培训学院审批,由培训学院主要负责人签字实施。对积极主动开发符合企业培训需求的课程的，实行奖励制度，对外部引入和内部开发课程的审核，由培训学院组织实施该项初审、复审、试讲评估和推荐实施工作。培训的实施要根据所制定的培训实施方案进行。根据培训方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。通知内容包括培训内容、讲师介绍、培训对象、培训目的、时间、地点、费用、报名方式、联系人等。在实施培训过程中，需要从学员纪律、设施的正常使用、讲师的接待、培训效果记录、培训结果考查、发结业证书等方面进行控制。培训方法有自学法、计划学习法、成就动机训练法、讲课法、研讨训练法、头脑风暴法、OTJ培训法、案例教学法、角色扮演法、仿真模拟培训法、实验室培训法、企业教练法、抛锚式教学法、游戏训练法、拓展训练法等等。培训后管理方面需要从收集整理学员档案、分类存放培训资料、支付课程引入费用、培训总结报告等未尽事项方面进行完善。6、培训需求调查培训需求调查是培训工作循环发展的基础。一般培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。需求调查方法例如有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、经验预计法、头脑风暴法、专项测试法、档案资料法、集体讨论法、自我分析法、基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析、工作绩效评价法、错误分析法等。每种方法被培训者参与程度、管理层参与程度、所费时间、成本、指标衡量的程度均不同，需要选择合适的需求调查方法。例如：对于一些需求信息的精度要求较高，而且是特殊的需求，适宜用测验法和问卷调查法等，而不适宜用面谈法，集体讨论法等。7、培训评估工作无论是培训师、培训经理、组织高层或学员实施某项培训，都需要达到一定的目的。培训评估对于是否达到这个目的就显得尤为重要。一般来说，培训评估方法划分为背景评估、投入评估、反映评估和产出评估四类评估。在评估行为上也可以划分为反应、学习、行为和结果四种。四种培训方法难易程度不同，因此，采取的评估方法也不同，常用的评估方法有：培训评估调查问卷、工作行为评价法、工作成果评价法、前后测与对照组发、培训评估的成本-收益分析法等。8、企业文化的提炼和灌输企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。培训学院一般都设立了企业文化岗位，提炼和整理企业文化和管理思想。例如：联想集团的企业文化岗位，在每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的内容上，通过提炼，编辑成册，收集成企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验。培训学院一方面在组织集团公司企业文化，包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等的同时，也努力使企业文化通过一定的载体展现出来。另一方面，培训学院在依托集团公司的文化背景下，也需要形成学院自己的亚文化。例如：TCL领导力开发学院形成了自己的学院理念、学院愿景和学院目标。学院理念：以企业战略为导向、以HR系统为依托、以提升组织技术为目的，建立立体、开放、有特色的培训体系。学院愿景：孕育职业经理人的摇篮，传播企业文化的基地，成为TCL集团的思想库。9、企业E-learning信息化推进信息化是企业发展的高速公路。培训信息化不仅可以资源共享，高效快捷的开展工作，而且可以大大节约培训成本。建立企业E-learning培训体系是企业发展的一个趋势。企业e-learning，主要由四个部份组成，一是需求与培训管理技术、二是软件技术平台、三是知识资源、四是e-learning服务。这４个基本组成部份越匹配，企业或组织实施e-learning就越容易取得成功。其中，需求与培训管理技术是驱动、软件技术平台是载体、知识资源是支撑，一般而言，知识资源可以是视频文件、音频文件、多媒体文件、普通WORD文件或PPT文件等。e-learning系统包括一般包括培训需求确认、培训计划、在线培训与学习、在线考试、统计与整体评估等模块。另外，企业为了实现个性化的培训，往往需要个性化课程，因此，针对这种企业，还需要课件制作模块，有些e-learning系统还增加了适时交流沟通模块。10、培训设施、档案资料的管理培训学院设施由培训人员管理和维护，需要借用时，课室及器械的借用有冲突进行调整和协调。在使用过程中，借用单位不得随意移动或拿走借用的设备，培训课室有关管理人员对借用的课室和设备进行检查验收，如在使用过程中有损坏或遗失应照价赔偿。根据培训学院的业务范围，将现有资料分为六个大类，分别如下：A类：学员档案；B 类：讲师档案；C类：课程资料；D类：教材资料；E类：培训调查分析资料；F类：课室/器材管理及经费；G类：综合文件。11、经费管理培训学院作为一个组织机构应该有一定的运作经费，由培训学院根据每年的培训计划，对培训学院在一年中可能产生的费用进行预算。根据经费的使用方式可将经费分为直接费用和间接费用两种类型。直接费用指在引进课程或实施课程中所产生的费用。包括课程费、讲师差旅费接待费、学员食宿费、场租费、实施过程中的其它杂费。间接费用指保证学院正常运作的管理费、课程的调研考查费、教材引进或开发费等。集团总部负责培训学院的间接费用，直接费用由下属企业根据每次参加培训的人数分摊。培训学院的经费采取登记汇总的方式进行管理。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=234&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 13:42
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谈到培训体系，其定义很难统一。目前，大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。那么到底什么是培训体系呢？ 　　在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。 　　我们来看看当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区： 　　一、 培训体系定位过低 　　 　　有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。 　　“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。 　　二、 培训体系中的概念层次错位 　　有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。 　　 “课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。 　　三、 培训体系中的概念定义混乱 　　“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、方式、对象与培训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。 　　 “通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。 　　四、 无法体现培训体系的作用 　　“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。 　　五、 无法明确责任义务 　　有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。 　　六、 弱化或否定培训体系的管理职能 　　“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”，“员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。”， “正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。” “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为，完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。 　　七、 忽视了与人力管理职能的关系 　　“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或成为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。 　　八、 忽视过程管理 　　有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。 总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以目前应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=233&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 13:39
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做好培训工作离不开科学规范的培训管理，规范的培训管理能帮助企业通过培训实现各项战略目标。鉴于培训管理的重要性，企业应该对培训管理工作进行系统的规划。　　第一阶段：系统建设 （一）目标：搭建健全的培训管理系统，实现培训工作的全面管理，为迈向学习型组织做好基础性工作。只有建设坚实的地基，构建高楼大厦才有可能，所以第一阶段是迈向学习型组织过程中最基础、最重要、最关键的一步。　　（二）核心措施1.健全培训管理制度和规范培训流程科学、规范的培训管理关键在于具备一套完善的管理机制使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治。　　2.明确培训相关人员的职责并搭建"心理契约"明确培训管理人员、实施人员在培训工作中的职能与责任无疑是重要的。鉴于培训工作在企业未来发展中所起的重要作用，明确职责的同时，还应搭建企业与培训工作者之间的"心理契约"."纸面契约"已经不足以让员工与企业达到"价值共鸣、愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享"的境界，因此，企业应贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工，尊重人才，使员工的个人发展与企业的目标规划相结合。　　3.建立完整的培训课程体系培训体系的作用是提升企业目标实现的可能性，或加速企业目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。具体地说，建立培训课程体系的过程如下：先确定差额，即找出企业的目标与现状的差距；再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。　　4.建设培训信息系统培训信息系统应包括：培训需求信息；员工职业发展信息：培训计划信息；培训实施信息；培训课程信息：培训费用信息；培训师资信息：培训公司信息；培训协议、合同信息；培训效果评估信息等。为了做到"知已知彼，百战不殆"，除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业挖墙角，可以说成也是防止人才外流的措施之一。　　第二阶段：文化建设 （一） 目标：塑造组织的学习文化文化是受多种因素影响的。文化建设的目标就是结合企业管理者的理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业组织的"学习文化"，形成一种学习的氛围。　　（二）核心措施1.营造软环境，应包括：（1）实现员工与岗位的和谐与匹配。无论是"因人设岗"，还是"因岗设人"都不科学。员工与岗位的匹配是双向要求，岗位与企业管理的匹配应是双向的。（2）营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；领导用人的原则应是任人惟贤而不是任人惟亲，使企业内真正有才能的人能得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任挑战过程中不断成长。（3）营造竞争环境。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的德、能、勤、绩进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力、又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。　　2.改善硬环境硬环境的改善，一方面可以宣传企业文化，加深员工对文化的理解，使之深入人心；另一方面，优越的环境为员工提供了良好的工作氛围，使员工在工作中保持愉悦的心情，从而提高工作效率。改善硬环境，应从下列两方面入手：一方面注重工作环境的色彩调节，总体设计上能给人以艺术享受；保持工作环境新鲜；办公家具应符合美的要求；工作环境的音乐调节。另一方面是配备充足的硬件资源。如果员工没有必备的工作设备如电脑、打印机等，工作效率会打折扣。　　3.建立完善的知识管理体系每个人的知识都是各有偏重，在知识爆炸的时代，企业能否做到知识共享、在多大程度上实现知识共享，是与企业的知识管理效率紧密相联的，因此，也在很大程度上决定了企业竞争力的高低。　　4.掌握和运用先进的培训技术和学习方法简单介绍以下几种：（1）在线培训。与传统培训方式相比，在线不仅降低了培训成本，还使员工个性化的自主学习和交互式合作学习相得益彰，使员工终身学习有了技术支持和物质基础。（2）干中学。强调的是在学习中实践，在实践中学习，毫无疑问，与其他人力资本投资方式相比，干中学是最经济的，而且从与工作的关联性上看它是最直接、最见成效的方法。（3）掌握思考的方法论。壁"学而不思则罔"，如何将所学灵活运用在工作中，以提高工作效率，实现创新，是员工应该思考的问题。常用的促进创新思维的方法有：相似联想、发散思维、逆向思维、侧向思维、科学幻想。　　5.全面提升企业内部培训能力通过下面两个途径：（1）加强内部培训师队伍建设。事实证明，内部培训师培训往往有针对性，彼此熟悉，教与学双方交流起来也很容易，有利于学习型组织的营造。培训师的选择对象应从管理能力强、技能突出、综合素质高的管理层和骨干员工逐步过渡到有专长、特长的普通员工。（2）建立广泛的交流、研讨平台。通过不定期的开展跨部门的工作交流会、专题研讨会、经验介绍会，为员工提供一个交流和沟通的环境，以便在企业内部实现最大限度的资源共享。　　第三阶段：效益优化 （一） 目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益上的双赢企业作为一个经济组织，最大化追求利润是其永恒的目标。"学习型组织"可以带给企业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量，这些都为企业实现更高经济效益提供了可能，而企业目前要做的也就是将这种可能转化为现实。　　（二）核心措施1.对培训绩效实行量化管理在进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的一系列数据收集齐备，因为培训数据反映了培训绩效。培训数据按照能否用数字衡量的标准分为两类：硬数据和软数据。软数据在评估培训项目时很有意义，常用的软数据类型可以归纳为工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性；硬数据包括培训成本、培训时间等。基于企业建立的培训信息系统，这项工作并不复杂。　　2.实现"没有培训的培训。"所谓"没有培训的培训"，并非取消培训，而是使培训进入更高层次和更高的境界。传统的培训模式，较多地表现为计划、组织、时间确定，在一定程度上反而影响了员工主动学习的积极性。企业应将培训的侧重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类，以及用现代科学技术整理培训资源方面，为员工建设一家"培训超市"，员工可以到"培训超市"选择他们需要的"商品"，而且，这些"商品"是免费的。这样，每个员工都既是培训管理者，又是培训对象。这将大大增强培训的自我管理、自我组织，促进培训工作高效运行，企业也可以省去培训管理上的人力成本，无疑是经济实惠的。　　3.建立员工自主学习机制建立员工自主学习机制有两方面的含义：一、员工的学习是主动的，而不是被动地听从企业的安排；二、员工的学习是自由的，员工的学习愿望应得到最大限度的满足。但自由只能是相对的自由，员工想学习什么，应首先利用企业内部资源当不能满足时，才能申请外部培训。另外，学习成果必须全员分享。参加外部培训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享，具体形式为：一是组织培训；二是制作光盘或利用其他载体把此件"品"入"培训超市"中。　　4.培育促进培训成果转化的工作环境企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，到这时，培训就是为他人做嫁衣了。　　阻碍培训成果转化的环境因素有：缺乏各部门管理者的支持；缺乏同事支持；工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性；提高管理者支持程度；建立岗位轮换制度等。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=232&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-05-04 13:36
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一、 总则：为了保证讲师素质和能力，进一步提高公司培训质量，规范对公司讲师的管理，让公司的培训体系更有效运行，适应企业高速发展的需要，培训一批高素质的员工队伍，特制定本制度。二、 兼职讲师的分类：1、 按照讲师级别可以把兼职讲师分为：初级兼职讲师、中级兼职讲师、高级兼职讲师、特约讲师；其中特约讲师包括内聘讲师和外聘讲师，内聘讲师为总部部长及子公司总经理及以上人员，特约讲师不列入考核。2、 按工作职责范围可以分为：总部培训部兼职讲师、大区兼职讲师、子公司兼职讲师、分公司兼职讲师。三、 兼职讲师的任职资格：1、 初级兼职讲师任职资格：具有两年以上工作经验（工作单位及工作岗位不限）、优秀员工或主管及以上级别工作岗位、思维敏捷、性格活跃、表达能力较好、熟悉的运做模式、认同企业文化；2、 中级兼职讲师任职资格：半年以上初级讲师工作经验、三年以上工作经验、部门经理助理及以上工作岗位、思维敏捷、性格活跃、表达能力较好、熟悉的运做模式、认同企业文化、热爱培训事业、有激情；3、 高级兼职讲师任职资格：半年以上中级讲师工作经验、五年以上工作经验、部门经理及以上工作岗位、形象气质佳、思维敏捷、性格活跃、表达能力较好、熟悉的运做模式、认同企业文化、热爱培训事业、有激情、有丰富培训经验。四、 兼职讲师的工作职责：1、 初级兼职讲师的工作职责：从事公司内部培训课程的辅导、实习的辅导、操作示范等工作，除了本部门的培训课程之外，原则上不参与其他课程的授课；2、 中级兼职讲师的工作职责：讲授新员工培训课程，并承担起新员工晋级主管、主管晋级部门经理前的晋级培训中本部门的培训课程的讲授，开发本部门培训课程的教案，同时配合专职讲师进行培训需求调查。3、 高级兼职讲师的工作职责：讲授部门经理及以下级别的培训中的所有课程，开发管理及沟通等类型的教案，必须配合专职讲师进行培训需求调查，以及配合专职讲师进行培训档案的整理工作等。五、 兼职讲师的聘用：1、 所有兼职讲师必须符合任职条件并经总部人力资源部和培训部核准后方可有资格担任讲师；2、 有资格的讲师必须到总部接受相应的培训，经考核合格后方可取得试用资格；3、 试用期一般为三个月，经考核合格后才可以取得讲师资格，颁发聘用证书，有效期一年，一年后根据考核情况决定晋级、降级或任免。六、 兼职讲师的管理及考核：兼职讲师主要由所在大区及子公司的专职讲师进行管理，其考核为：1、 初级兼职讲师主要由专职讲师对其培训辅导等工作进行考核，占考核权重的60%；其授课满意度的考核占权重的40%；2、 中级兼职讲师主要由专职讲师对其授课满意度进行考核，占权重70%；开发教案、培训需求调查等工作占权重30%；3、 高级兼职讲师由专职讲师对其进行考核，其中授课满意度占权重50%；开发教案占权重30%；培训需求调查、培训档案整理等工作占权重20%。月度考核得分在90分以上，发放全额课时费（课时费具体标准附后）；月度考核得分在85-90分之间，发放75%课时费；80-85之间，发放50%课时费；低于80分，无课时费发放。七、 兼职讲师晋级及降级标准：1、 所有兼职讲师按照兼职讲师的任职资格进行定级；2、 初级兼职讲师在兼职讲师工作岗位上工作半年以上并且连续三个月考核得分在90分以上，可以升为中级兼职讲师；中级兼职讲师在兼职讲师工作岗位上工作半年以上并且连续三个月考核得分在90分以上，可以升为高级兼职讲师；所有级别的晋升都必须参加相应的培训；3、 对于连续两个月考核低于80分的兼职讲师，其讲师资格降一级，初级兼职讲师则取消其讲师资格。 八、 兼职讲师的解聘：有下列情况之一的兼职讲师取消其资格：1、 触犯国家法律的；2、 严重违反公司规章制度，不服从总部培训部和子公司管理，劝说无效的；3、 经考核被认为不能胜任工作的；4、 其他事宜。九、 兼职讲师的薪酬：兼职讲师无基本薪点，享受授课津贴（课时费），每月由人力资源部或培训部进行统计发放，其具体标准如下：1、初级兼职讲师： 上班时间每小时20~40元2、中级兼职讲师： 上班时间每小时50~70元3、高级兼职讲师： 上班时间每小时100~120元注：1课时=50分钟课程 或 1课时=2专题（每专题20~25分钟）十、 本制度子自公布之日起执行，解释权归总部人力资源部和培训部所有。XX有限公司]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=231&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-13 11:15
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本文来自网上，出处不明。第一型完美型一号特性：改革者 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 对自己的要求：只要我做得对，我就 OKAY 了。 特质：世界是黑白分明的，对是对，错是错；做人一定要公正，有节制；做事一定要有效率。 顺境 ( 被认同时 ) ： 追求崇高的理想，追求完美 逆境 ( 不被认同时 ) ：过度批判，缺乏弹性，自以为是 处理感情的方法： 压抑，否定 将感情注入工作 / 活动中，追求完美，愿意跟大队，讨厌不守规则的人。 身体语言：挺硬，可以长久保持，同一姿势；面部表情变化少，严肃，笑容不多；讲话方式 / 语调缺乏幽默感，直接；毫不留情，不懂得婉转；重复讯息多次；速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该；对、错；不、不是的；照规矩 工作环境：环境稳定不变；精确工作标准，技术性；不需牵涉办公室政治。 不能处理逆境时出现的特征：强逼性性格： 背后感情＝愤怒＼憎厌＼嫌弃＼忞憎；吹毛求疵；需索过度，要求过高；支配；驾驭＼控制；完美主义；高度控制；自我批评；追求高度自律他律． 一号警钟：过强的责任感：　我不做谁做，还是我做更好，执着于纠正＼组织＼控制环境；焦点放在错；担子日益沉重． 座右铭：循规蹈矩 典型冲突：我对你错 优点：肯承担责任 , 有正义感 缺点：不时看到可以改善的地方 , 令同事觉得总是做得不够好 最适宜的工作环境：架构明显 , 规条清晰 , 需要留意细节 不适宜的工作环境：新公司 / 新生意 , 变化大 管理方案：以身作则 令人舒服地方：公正 \ 赏罚分明 \ 情绪稳定 令人不舒服地方：批判态度 \ 追求完美 \ 吹毛求疵 沟通要素：措辞精确 , 不得模棱两可；说话要具权威性；有心理准备一号倾向批判 , 尝试将批判 , 说话转化为正面的建议；容许一号辩论事情的正反两面；帮助一号抒发心中的不满。尊重一号的理想及远见；赞誉一号订立的卓越水准；诚恳 \ 公正；安排受一号新生的人给予经常性的响应；确保一切程序及架构的清晰度；教育一号 ( 错 ) 是 ( 对 ) 的校调点。时间管理：与时间竞赛；解救方案；不必要 ( 完美 ),( 够好 ) 就可以了；焦点为在目标 / 结果；支持一号做出授权；帮一号将对别人的批判转化为建议；拨出时间放松及享受生命 , 太紧逼的时间表令一号过度自我批判。达成协议：一号容易将协议误会为妥协；一号的字典中没有妥协 , 只有对与错；将事实 \ 数据搞清楚 , 引导一号去商讨双赢的决定。常见问题：鼓气袋 , 无病呻吟 , 偏见 解救方法：邀请一号讲出不满；欣赏他的责任感及承诺感；帮助他对事物拥有平衡的看法。 第二型助人型二号特性：帮助者 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 对生命的要求：如果有人爱我及有人被我爱护，我就 OKAY 了。 特质：感性，热心，友善，取悦人，时常感觉自己付出得不够，乐于助人，甘于牺牲，占有欲强，有 ( 感情帐簿 ) 。 顺境 ( 可以爱人及被爱时 ) ：富于同情心，体恤别人的处境，付出无条件的爱。 逆境 ( 没有爱或被背叛时 ) ：横蛮无理，操纵性强，对人有过分的要求。 处理感情的方法：过分强调别人的需求，而忽略了自己的需求。否认：本身的需求，对生命的失望，愤怒感，被伤害的感觉。 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触；面部表情；柔和，多笑容；讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较深，自嘲，有幽默感。 常由词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题；好，可以；你觉得呢 ? 工作环境：强调合作性，大家同向一个目标迈进，没有人际纠纷。 不能处理逆境时出现的特征；戏剧型性格： 骄傲：对爱的极度需求；享乐主义；具高度诱惑性；任性；戏剧化 ( 吸引注意 ) ；不要求 / 不容许别人帮助；感情易受牵制；反智主义。 二号警钟：取悦人；表现过分友善；太关怀别人的处境；太过慷慨；过分阿谀奉承；填补内心的空虚；不能确定别人的好感是否真的；不懂得接受别人的赞誉。 座右铭： 施比受更有福 典型冲突点： 偏袒某些同事，引起其它人的不满，小圈子 优点： 令人觉得特别 / 被欣赏 缺点： 听话就有好日子过，否则不管你 最适应工作环境： 很多人际沟通，被重视，被爱戴 不适应工作环境： 缺乏正面的人际沟通 管理方式： 感性，助人成长，全都往肩上扛 令人不安地方：2 号的爱有时令人窒息；缺乏客观评估标准；爱人变成害人 沟通要点： 保护人性化；清楚二号的盼望；帮助二号讲出本身的真正需求；不要让二号为你付出太多；小心二号将你的批评当作人身攻击；恰当时有一定的身体接触 激发要点： 让二号感觉伟大；在可能的范围内，尽量暖二号的心；注重一对一的沟通；帮助二号提升自我价值；二号害怕当众出丑，容许二号有足够的时间及资料去学习新事物 ; 二号害怕冲突；向二号确保冲突不会影响别人对他的好感； 时间管理： 时间不属于自己的；解救方案；防止二号越帮越忙，令他们分辩出他们想付出的未必是别人需要的；二号不容忍人际空间，提醒二号有时要袖手旁观，给予别人成长机会；鼓励二号先作好自己的工作；提点二号不要将人家的问题扛在肩上； 达成协议： 二号要面子，令二号有下台阶 常见问题： 扮演牺牲者，事事个人化 解救方法： 不要容许 2 号承担太多的责任；将事与人分清楚； 第三型成就型三号特性：促动者 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 对生命的要求：如果我成功及受人家敬仰，我就 OKAY 了。 特质：重视名利，是个实用主义者；在意自己在别人面前的表现；让人看到最好的一面，喜欢出风头。 顺境（有成就时）：充满自信＼活力，有魅力；受人欢迎；积极追求自我增进；有强烈目标感，　有野心。 逆境（一事无成时）：为达到目的会不择手段；投机性强，自私自利，说谎。 处理感情的方法：压抑，令自己忙碌；以成就掩盖痛苦；虽然愿意跟大队，然而经常不守规则及喜欢走快捷方式 身体语言：支作快，转变多，大手势；面部表情；目光直接，刻意地不表达感受 ；讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声，声线不尖不沉。常用词汇：可以，没问题；保证；绝对；最 \ 顶 \ 超 工作环境：多元化，好玩，有创意；有挑战性，越少规条越好；有人欣赏自己 的热诚，创意及想像力。不能处理逆境时出现的特征：燥郁型性格：需要大量注意力；虚荣；急功近利；但求成功不择手段；喜爱支配；竞争心极强；自欺欺人；认同流行价值；市场导向；肤浅；过度注重外表；现实；高度戒备；情绪波动 三号警钟：将个人价值维系于外在成就；以事业成就标榜个人；拥有地位的象征物 ( 奖座 \ 屋 \ 车 \ 文凭 …) ；失败 = 没有价值 = 没用 座右铭：只许成功，不许失败 典型冲突点：别人觉得被利用 优点：正面的自我形象，追求成果，令人充满希望 缺点：变色龙，虚假，事比人更重要 最适宜工作环境：有竞争，有进取 不适宜工作环境：平静，只讲不做 管理方式：〔不好阻止我前进！〕 令人舒服的地方：有冲劲，强烈目标感 令人不舒服的地方：为了成功，会显得不择手段，令身边的人尝尽人间冷暖 沟通要点：表示权威，不要轻易让三号占上风；以成果及成就为中心思想；三号向前冲之余，会忽略品质，提点他多些分析及策划；让三号知道别人对他的成就所做出的贡献；不要浪费三号的时间；定时与三号一起检阅进度 激发要点：帮助三号移开障碍物，令他看到前途一片光明；支持他们能够快速采取行动；给予支持及奖励；令三号感觉被有才干的人所领导；在事业低迷时，提拱人性化的支持；帮助三号积极运用竟争精神。 时间管理：时间都用在工作上，解救方案；有需要时，帮三号放缓脚步以防崩溃；让三号知道不是每个人都追得上他们的步伐；帮三号明白有时加快工作步伐或加重工作负担未必能解决问题；三号不肯面对错误，因此犯错后会马上投入新工作，帮三号反省；提醒三号不要〔样样都懂，没样专长〕 达成协议：无论真正的利益分配是怎样的，都要让三号觉得占了上风 常见问题：贬低人家自抬身价，什么都要争第一、什么都懂一点 解救方法：教育三号学习互相尊重；集中资料争取重要的目标物 第四型自我型四号特性：艺术家 基本恐惧：有独特的自我认同或存在意义 基本欲望；找自我，在内在经验中找到自我认同 对自己的要求：如果我忠于自我，我就 OKAY 了。 特质：浪漫，有幻想，喜欢通过有美感的事物去表达个人的感情；内向，情绪化，容易忧郁及自我放纵，追求独特的经验； 顺境 ( 有独特认同时 ) ；创造能力强，有直觉，有灵感，触感敏锐，立场坚定，严肃中幽默。 逆境 ( 没有独特认同时 ) ：自我封闭，自我破坏，容易产生无助一无望的感觉，扮演受害者，沉沦在痛苦中。 处理感情的方法：寻求：拯救者，一个了解他们，并且支持他们的梦的人；恐惧：平淡，被遗弃，寻找不到真我。对人若即若离，却又依赖支持者。 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢；面部表情；静态， 幽怨；讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默 工作环境：工作环境自由自在；单独工作，有创意；不必做重复性的工作。 不能处理逆境时出现的特征；自虐抑郁性格 ; 嫉妒；自我形象低；扮演受害者；玩感情游戏；极高诱惑性 ( 包括扮奴隶 ) ；情绪；极度不稳定；自视过高， 蔑视人；扮酷；作大。 四号警钟：利用幻想去加强感受；以内在感受作为自我认同的基础；内在感受经常变转 ; 自我认同经常转变 座右铭：世事无常 典型冲突点：感觉被误解或不被重视 优点：对人有深层的了解，愿意雪中送炭 缺点：在感情上过度需索 最适宜工作环境：容许大量创意及突出个人风格 不适宜工作环境：刻板枯燥的工作 管理方式：独特，有品味，变化多 令人舒服的地方：重视个人感受 令人不舒服的地方：难以捉摸情绪的起伏 沟通要点：给予贴身的支持；不要期望四号有稳定的表现，将焦点放在最后的成果；重视四号的感受，提醒他们不要被别人的反应影响太多；分清人与事；评估不等于批判；留心聆听四号的感受；要求四号在转变前详细衡量得失。 激发要点：鼓励四号有创意地达到工作目标；珍惜四号独特的风格；欣赏四号的美感及品味；四号有强劲的直觉能力，分析能力也强，鼓励他们善加利用 时间管理：无边无际；解救方案；四号会因工作枯燥而拖着脚步，提议他用创意的方式驱走枯燥；提醒四号尊重别人的时间；预定时间表，及同意违例时如何处罚无论四号的工作表现如何，都要对他的为人表示珍惜；四号在开始新工作时步伐爽脆，而接近尾声时会放缓脚步，留意高校 达成协议：表示尊重；慷慨付出，四号会有相应回报；称赞四号 常见问题：游魂、发白日梦、做独行侠、歇斯底里 解救方法：清晰目标及限期；定时检阅；永不被卷入四号的感情生活 第五型理智型五号特性：思想家 基本恐惧：无助，无能，无知 基本欲望：能干，知识丰富 对自己要求：当我成为某一方面的专家时，我就 okay 了。 特质：热忠于寻求知识，喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构。 顺境〔能干时〕：理想主义者，对这世界深刻的见解，专注于工作，敢于革新，及产生有价值的新观念。 逆境〔无能时〕愤世嫉俗，对人采取敌对及排斥的态度，自我孤立，夸大妄想，只想不做。 处理感情的方法：用抽离方式处理，仿佛是旁观者， 100 ％用脑做人，不喜欢群体动作，对规则不耐烦 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿；面部表情；冷漠，皱起眉头；讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度，兜转，没有感情。 常用词汇：我想；我认为；我的分析是……；我的意见是……；我的立场是…… 工作环境：理论，逻辑；单独工作，无时间限制；不必管理别人。 不能处理逆境时出现的特征：与现实脱节型： 吝啬：有被吞噬的恐惧；抗拒感情牵绑；病态式的自我孤立；冷血、无感觉；延迟采取行为；认知导向；空虚感；内疚；自卑；负面；过敏；长时间独处， 希望不被骚扰；有特殊专长，基本技能劣拙；想象能力极高，特别多恐惧；不祈望被爱＝防止伤害 五号警钟：感觉被人或事掩盖时，实时退避入思维世界；从客观与安全的立场评估环境；与实际情况脱节；集中思维上的评论＝抽离；累积的评论成为五号的现实。 座右铭：知识就是力量 典型冲突：难以接近，令人 ( 尤其二号及四号 ) 有挫败感 优点：学者风范，有深度，处变不惊 缺点：自觉高人一等，与人保持距离 最适宜工作环境：有足够的时间去思考及分析，不必做出实时响应 不适宜工作环境：公开竞争及对抗 令人舒服地方：不感情用事，样样有数据支持 令人不满地方：太过冷冰冰，城府深，高深莫测 沟通要点：不要侵犯五号的空间及时间；避免一切身体接触；不要求五号给予实时的反应，容许他们有时间思索；　采取主动；不要对五号的思想或感受做出假设；五号不能处理人际冲突，帮助他们缓和此类情况。激发要点：赞赏五号的学识及分析能力，容许五号在采取行动前做出说尽观察；协助五号成为业内的专家；邀请五号评论其它同事的表现；让五号有足够的空间及时间去自我伸展；协助五号明暸他们冷冰冰的态度对人的影响。号的时间管理：私人时间；解救方案；容许五号有私人时间；五号擅于做事后分析，不要催促他们做出决定；五号容易将思考与行动混淆，以为思考过等于做了，帮助他们集中结果，及做定时检讨；一定要给予五号清楚的限期成事。5 号达成协议：准备充份的数据；做出全理性的讨论；让五号有足够时间思考。常见问题：独家村，神秘人 解救方案：基本上容许他做独行侠，同时帮他看到他对小组的独特贡献，及小组对他的支持． 第六型忠诚型六号特性：忠诚者 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一已的能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 内在声音：如果我能够达到他人对我的期望，我就 OKAY 了。 特质：认同及服从权威，有责任感；面对异已者时，容易陷入强忍 / 攻击的矛盾中，因而变得优柔寡断，及过分谨慎。 顺境 ( 得到支持时 ) ：自我肯定；信赖别人和自己；容易与人有亲密的关系，对待家人，朋友及所属的团体有持久的忠诚及承诺。 逆境 ( 没有支持时 ) 缺乏安全感，极度焦虑；自我贬抑，有被虐的倾向 处理感情的方法；恐惧被遗弃，无人支援， 对人太过依赖；对人有承诺感，值得信赖，同时保持独立，而防卫性颇强。 六号有两： P6 惶恐 6 ； CP6 先发制人 6 身体语言： ( P6) 肌肉拉紧，双肩向前弯；面部表情；慌张，避免眼神接触讲话方式 / 语调；声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 (CP6) 肌肉拉紧，刻意挺起胸膛；面部表情；瞪起眼睛盯着人；讲话方式 / 语调；故意粗声粗气，兜兜转转，不入正题。 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔 …… ；或者可以的；怎么办 工作环境； (P6) ： 选择做打工仔，需要规条及操作标准，容许自由发展，有时间追求自己的兴趣及嗜好。 (CP6) ：希望能够掌有实权，愿意跟从规条及操作标准，容许自由发展。 不能处理逆境时出现的特征：妄想狂性格； 恐惧犯错、未知、敌意、欺诈、不能生存、孤独、被出卖、去爱、应付不来、放手；缺乏安全感；迟疑；无决断力；妥协；过度谨慎；懦弱。 六号的警钟：找寻外在的指引及支持；对将来充满焦虑；找寻安全感；婚姻、工作、信仰、朋友网络、未雨绸缪、投资将来、建立安全网；谨慎前进、降低期望；死人寻旧路。 座右铭：伴君如伴虎 典型冲突点：过多焦虑不断发问，令人（尤其三及七号）生厌 优点：对盟友忠心耿耿，不遗余力保护自己人 缺点：对人抱着质疑的态度 最适合工作环境：有清楚的权力架构，大家忠于找出真相 不适合的工作环境：工作指引含糊 管理方式：以解问题及克服障碍为中心思想 令人舒服地方：是逆境中可信赖的盟友 令人不安地方：顺境时显得过分谨慎 沟通要点：六号采取行动前需要得到大量及清晰的指引，并知道前路的危机何在；支持六号见步行步，望得太远产生不必要的焦虑感　；六号感觉环境不清晰时会有焦虑，不时与他倾谈；不要一意孤行转变游戏规则，给予六号足够的时间去适应。激发要点：以身作则＼真诚＼一贯的动作；称赞及动用六号的分析能力；主动指出可能发生的问题，去赢取六号对你的信任；被六号质问时，保持友善的态度，帮助他找到答案；鼓励六号对你的忠心及承诺。时间管理：轨道式时间；解救方案；　六号在开始行动前及完成计划前会拖延，帮助他克服内心的困扰；支持六号将内心的问题讲出来要求六号与你一起订立程序，工作不会因为规则　不清晰而停顿下来；六号在没有压力时会拖慢　脚步，帮助他将焦点放在最终目标；提醒六号作息有时。达成协议：六号对人性充满疑惑，会视协议为被占便宜，所以必须首先赢取他的信任及尊重 常见问题：推缷责任，框框人 解救方法：清楚的职权分配；建议另类处事方式 第七型活跃型座右铭：变幻才是永恒 典型冲突：信口开河，太多承诺 优点：正面积极，化腐朽为神奇 缺点：太过以自我为中心 最适宜工作环境：需要不时尝新、冒险，千变万化 不适宜工作环境：重复性的工作 管理方式：构思计划，然后授权别人执行 令人舒服的地方：有活力，有趣，事事向好的一面看 令人不安的地方：虎头蛇尾，不愿面对问题 沟通要点：容许七号创新及有梦想；帮七号视问题为成长的好机会；讲出要点及结论；不要长篇大论；七号不肯认错，将错误包装为学习机会；协助改变〔承诺多，实践少〕的陋习 激发要点：拥抱七号的热诚及乐观态度；人际沟通令七号振奋；增加七号与人接触的机会；帮助七号将〔大计〕与实际的资源（时间、金钱、人际关系）配合；不期望七号 100 ％跟随你的时间表；与七号平起平坐 时间管理：游戏人间；解救方案：协助七号将焦点放在目标上，不浪费时间；帮助七号计划将来；七号讨厌案头工作，帮助他们将不喜欢做的文件工作在最短时间完成；尝试〔三文治〕方式 达成协议：措辞精确，白纸黑字，尽量减少可利用的漏洞 常见问题：践踏别人，玩世不恭 解救方法：践踏他；以共同订立之目标为依归 第八型 领袖型八号特性：指导者 基本恐惧：被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身的利益，做强者 对世界的要求：如果我坚强及能够控制自己的处境，我就 OKAY 了。 特质：彻底的自由主义者，敢冒险，是掌舵人、创业者、任性、好战、不会雌伏于权威之下，而会另建王国 顺境 ( 有权有势时 ) ：英雄人物，勇敢宽大，有处信，是天生领袖，对人有启发及鼓舞的作用，令人尊敬。 逆境 ( 没有权势时 ) ：殘暴及具攻击性，没有同情心，欺凌弱者，自大，复仇心重。 处理感情的方法：恐惧：被人控制或驾驭，与人亲密 ( 信任及关怀令人脆弱 ) ，对人防卫性强，不让人接近，强化外壳，防止受伤。 身体语言：手指指，教导式，大动作；面部表情；七情上面；多变化；讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说：直接到题，声如洪钟。 常用词汇：喂，你 …… ；我告诉你 …… 。；为什么不能 ? ；去；看我的；跟我走 工作环境：容许自己领导、控制、组织、喜欢挑战、与同班马或超班马竞赛 不能处理逆境时出现的特征；反社会性格； 剥削导向；贪欲；色欲；权欲；财欲；惩罚性；反叛；支配性；感觉迟钝；骗子；暴露狂；愤世嫉俗；搞拒牵绑；反智； 八号警钟：执着地追求自给自足；恐惧依赖，认为自己不需要任何人；独立才是最好的 ( 自保 ) ，与世界对抗，样样都是挣扎；不喜欢受命于人，宁愿冒险创业；必须掌握环境，竞争 = 占上风。 座右铭：誓不低头 典型冲突点：霸道、强权、没有〔中间位〕 优点：贯彻、勇敢、真诚、公平 缺点：干预性强，控制欲强 最适宜工作环境：可建立王国，有竞争及伸展的机会 不适宜工作环境：与人分享权力 管理方式：极权，一言堂堂主 令人舒服的地方：赏罚分明，受保护 令人不舒服的地方：做得好未必赞，做得不好肯定骂 沟通要点：保持眼神接触，立场坚定；不要与八号辩论＝挑战权威；八号不需要别人称赞，也低估称赞的重要，鼓励八号赞人；提点八号协调他们的强势；八号尊重敢讲真相的人 激发要点：八号要求公正、被尊重、直接沟通；公平竞争才能建立信任；协助八号发展领袖能力；八号替〔自己友〕争取；也会替自己的权益争取；八号需要拥有自己的地盘 / 王国；八号认定目标后会竭尽所能，全情投入 时间管理：控制时间；解救方案；压力之下八号眼光容易收窄，提醒他们留意大前提及不断评估；让他们知道团体力量远超个人力量给予他时间去招募别人加入工作；提点八号祸从口出，要慎言 达成协议：声线坚定；不要期望八号妥协；只能讲出事实；盼望达到双赢局面 常见问题：霸王，强势欺人 解救方法：让他知道尊重是一条双向路；令他明白他的强势使人不敢说出真相 对待同事处处表现关怀及支持 与大多数人相处得很好，投射正面积极及友善的形象 遭遇人际冲突或被批评会产生不安的感觉 有时矛盾来自一方面想取悦人，而另一方面又想跟随本身的意愿做事 可轻易洞悉别人的才干和潜能 必须小心对人会出太多，集中照顾人家而失去平衡 不擅于一个人做首领，会选择与人合作 不能够长时间独自工作，喜欢与人同处 只要与身边的人合得来，工作情绪自然高涨 对自己、对人有很高的要求，倾向于挑战 诚信及诚实是做人必具的元素 不喜欢走快捷方式或者对工作不认真的人 别人眼中看到的自己倾向天批判及过度追求完美 有现任感、承诺感，事事做得最好 期望别人有责任感，讨厌不肯承担责任的同事 注重工作间整洁及有秩序，规条要清晰，不喜欢程序中有突然的转变 工作完成后才是嬉戏的时候，最在问题是不能放松 可以接受公平的批判，但通常在别人开中之前已做了自我批判 重视成功，肯为成功付出最大的努力 尽力避免失败、障碍 具有强烈的目标感 一有机会喜欢马上投入工作，不耐烦慢动作和〔阻碍地球转〕的人 不能明白为何有些人那么谨慎，事事都要细则地策划才付诸行动 高于自信，欢迎竟争 是实用主义的信徒，为了提高效率，可以随时更改游戏规则 将工作放在家庭前面 不喜欢拿时间出来轻松一下，也不喜欢花时间去建立人际关系 第九型和平型九号特性：和事佬 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳 内在声音：如果你身边的人 OKAY ，你就 OKAY 了。 特质：甘于现实，不求调整， 为人被动 ; 对生命表现得不太热衷，有颇强烈的宿 命论，因此一切听天由命；强调；别人处境的优势；逃避；面对身边人的问题以及面对自己未能有理想的成就。 顺境 ( 内心平和时 ) ：满足现状，自律性强，温文有礼，乐观，爱护家人朋友 逆境 ( 内心不平衡时 ) ：拖着脚步做人，不去面对问题，尽量避免冲突性格模糊 身体语言：柔软无力，东歪西倒，一担猪油：；面部表情；很少笑容，木然；讲话方式 / 语调；间接仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇：随便啦 / 随缘啦；你说呢 ? 让他去吧；不要那么认真嘛 工作环境：可以向个人理想迈进，不受规则，时间限制，政治因素骚扰，助人成长及发展潜能。 不能处理逆境时出现的特征：心灵怠惰性格； 认知上的怠惰；过度适应；自我放弃；依附机械化习惯；没有焦虑 九号警钟：随波逐流；害怕与人冲突，会得失别人；最后两败俱伤， 不欢而散；消极抵制。 座右铭：无惊无险又是一天！ 典型冲突：消极抵制 优点：不搞对抗，肯妥协 缺点：不愿改变，刻意不合作 最适宜工作环境：为大前提策划 不适宜工作环境：剧变的环境 管理方式：照本子办事或走妥协路线 令人舒服地方：没有过分的要求，大家各适其适 令人不安地方：不肯担起大旗 沟通要点：寻求清晰无误的承诺；向九号清楚讲出你的要求，否则他会诈作不知；给予九号大量的支持及认可；有清晰的工作架构；不要命令九号，做出提示；帮助九号说话简洁 激发要点：权威人士表示支持；令九号意识到个人的需求；九号有大理想，将之分为小目标，逐一达到；帮助九号明白人际冲突是达到互相了解的必须步骤；不要对九号表示不耐烦。时间管理：悬空时间；解救方案；与九号一起拟订详尽的工作计划；不时提醒九号集中于目前的目标不；　将大前提分为小目标不；　人际沟通能加强九号的时间观念；帮助九号意识到身边人的需求，令他投入工作 达成协议：帮助九号找出他的需求及立场，停止他一贯随风摆柳的陋习常见问题：轻言放弃 解救方法：锁紧目标；贴身辅导 ]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=209&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 15:00
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本文来自网上，出处不明。就目前培训市场的火爆程度来看，可以知道很多企业把内部培训，放在重要地位而不是以前的从属，甚至有些公司建立内部讲师制度，把培训讲师的培养，当作大事来抓。但我个人认为企业建立内部讲师队伍不是个好事，如果思路错误，将浪费很多资源。 说到这里，有人会问：“你郝志强整天在外面给企业上课，如果企业的课都让内部讲师上了，那你们这些专业做培训的怎么办？”这样的说法有道理，但显然太偏激。一般来说企业建立内部讲师队伍，会有下面几个问题。培训讲师的专业性问题。如果企业内部的讲师真的很厉害，那他为什么不出来做？出来做专业讲师，收入比内部讲师高，社会地位高，时间由自己安排，不用看上司脸色，不好的课可以不接，多自由多快活？这么厉害的人，企业怎么能留得住？如果企业内部讲师的水平不高，那他在企业里面也做不好，怎么能是个好的讲师？只能勉强对付内部的初级员工而已。优秀和一般中间的状态将很难把握。另外，学员认为外部的讲师，专业性好，而内部的讲师，专业性要差一点，所谓的“家花不如野花香”，这也是客观事实。内部讲师长处，在对企业的了解上，外部讲师的长处，在课程体系和授课的技巧上。所以从这个角度来说，内部讲师本身将是非常不稳定的职业，企业培养他们的成本会很高，一不小心就飞走了。本人以前就是企业内部讲师，后来出来做专业讲师的。选择内部讲师也是个问题。接触过讲师这个职业的人都知道，培训工作对讲师的要求是很高的，不是一般人可以做到的。培训讲师需要有相关课程的实战经验，要有充足的理论基础，有良好的个人形象，有很好的口才，有以别人为中心的思想模式，总之对企业来说，优秀讲师是很难找到的，也是很难培养的。这个选择讲师的过程，让社会来做，要比企业来做更便宜。况且特别优秀的人，不会以讲师为职业方向，讲师很大程度上是“体力活”，每天都罚站，就是一年讲上100天课程，收入又能有多少呢？特别优秀的人都做顾问，或者是企业的高层管理者，拿几百万的收入了。所以讲师其实是个人化非常强的职业，只有“好为人师”的人，只有以“聚天下英才而教育之”，为乐趣的人，才可以长期从事的行业。对企业来说，培养这样专业的讲师，将非常不现实。课程的研发问题。企业内部的讲师一般来说，都要成为万金油，什么课都要上，都能上，才是合格的内部讲师。这些万金油的课程，只适合基层的员工，或者是企业文化、沟通、团队之类的课程。这些课的质量不高，能讲的人很多，已经逐渐走下坡路，内部讲师研发的课程，将很难做到深入和提升。而社会上的企业，要求专业讲师是某方面的专家，如果讲师什么课都能讲，那一定会被淘汰，也没有人能讲得好。以上是从专业性、选择讲师、课程研发，这几个关键点出发，来探讨培养内部讲师的困难，只是一些角度的观点。对于一些企业，它的规模大，内部讲师可以用比较长的时间来开发课程，一个课程可以讲很多很多次，那么开发课程的成本，可以降下来，用内部讲师就是合算的。如果老板给内部讲师比较好的薪酬，和一些灵活的工作方式等之类的说法，那当然可以留住优秀的讲师。有些课程的专业性很强，外部讲师做不了，或者要价太高，还是内部讲师更好。当然了，这些都是适合于某些企业的特例，具体问题还是要具体分析。说了这么多困难，和一些特例，那企业怎么理顺培养内部讲师的思路呢？要不要在企业倡导内部讲师制度呢？我觉得老板该喊的口号还要喊，借助培训市场的东风，把优秀分子留住一段时间，也是好事。但在操作上要注意下面几点，如果给基层员工的基础课程数量不大，就没有必要设立内部讲师。和企业实际密切相关的课程，可以给高级经理上，成为他们工作职责的一部分，让他们结合自己的业务实际，来培训中间层次，给他们一个教育别人的机会。企业要培养这些高级经理做讲师的技能，或讲课的兴趣。然后再适当地引进一些外部讲师，给他们学习和交流的机会，这样内外结合的方式，比较平衡，可以避免前面说的几个问题。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=187&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:58
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本文来自网上，出处不明。随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。可是究竟应该如何做好企业的培训工作，对于大多数培训经理来说还是一个令人伤脑筋的问题。经过企业培训经理的交流和实践，卓越的培训经理需要做好以下10项有效工作。 1、培训系统的战略规划培训系统的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。在制订培训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。在战略选择方面，有循序渐进、独立设置和从属型等。循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业培训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，到建立松散型的内部培训师队伍，再独立出来筹建培训部，发展到培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。正常情况下，培训部、培训中心和培训学院的区别在于权限职能和人员配置方面的不同：培训部负责的是企业中下层培训，组织面较窄；培训中心负责的整个企业培训，培训学院一般不负责整个企业培训，而是企业文化的提炼和灌输，职业经理人的培训和部分模块培训。独立设置型就一开始设立了企业培训部，统管企业的所有培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。从属型主要是依附HR系统基础上的培训，这类培训一般适合小型企业的需求，培训系统不完善。培训经理依据公司的发展战略，设计出实用、扁平、简单的培训组织架构，编写清晰明确的岗位和培训职责、权限和激励机制。2、企业课程体系的建立企业培训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程（分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块）和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。企业课程体系的建立要根据公司的发展目标，及培训需求调查和分析的基础上建立。主要的课程类型根据培训组织的职能不同而不同。例如：联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要是九大工作形成课程体系：一是新员工入模子培训，每个月1期，为期1周；二是1年两期联想经理培训，每期3天；三是为期2天的联想高级干部研讨班；四是外地平台新员工培训；五是企业文化培训；六是通用课程技能培训；七是培训课程实施；八是企业文化的提炼；九是学历、研修班和海外培训。 3、培训讲师团的建立和评估内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行业。内部讲师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。集团内部讲师形式上：一种是由培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师，一种是由培训管理者及专业人员经考查培训后聘请的讲师，一种是在集团内部公开招聘并培养的讲师。对于后两种形式的讲师，根据他们的知识水平、工作经验、教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。讲师类型按课程类型来划分，每一级可划分为态度、知识、技能、企业文化、其他五个类别。内部讲师团一般由培训经理进行统一管理和协调，设计的主要内容包括内部讲师的选拔、聘用、授课、成长和评估。其中，对内部讲师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、节假日授课需发放节假日补助费、差旅补贴、积分奖励以及荣誉奖励等。讲师评估由专门的评估小组来承担部分评估工作，小组成员由集团的有关领导、主导企业培训管理者、培训学院有关人员组成。除荣誉讲师外，每年度进行一次考核并对其等级进行重新评估。评估方面涉及上课时数、开发课程时数、课程实施、学员一、二级反应评估等。4、培训需求调查、收集与分析培训需求调查是培训工作循环发展的基础。一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。需求调查方法例如有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、经验预计法、头脑风暴法、专项测试法、档案资料法、集体讨论法、自我分析法、基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析、工作绩效评价法、错误分析法等。每种方法被培训者参与程度、管理层参与程度、所费时间、成本、指标衡量的程度均不同，需要选择合适的需求调查方法。例如：对于一些需求信息的精度要求较高，而且是特殊的需求，适宜用测验法和问卷调查法等，而不适宜用面谈法，集体讨论法等。5、培训课程的新开发、审核和培训执行管理保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。根据课程体系,有一部分课程是需要培训学院自行组织讲师实施的,对于这一部分课程的教材可以采取两种方式：一种是对外部咨询机构或培训机构的课程在培训后，将课程核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后选择合适的人选进行传授并由其进行企业内部推广，另一种方法是由培训经理组织人员结合企业实际经营状况，进行针对性强的课程开发。集团总部或下属各企业需要以集团名义开发的培训项目都必须报送培训学院审批,由培训学院培训经理签字实施。对积极主动开发符合企业培训需求的课程的，实行奖励制度，对外部引入和内部开发课程的审核，由培训学院组织实施该项初审、复审、试讲评估和推荐实施工作。培训执行管理要根据所制定的培训实施方案进行。根据培训方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。通知内容包括培训内容、讲师介绍、培训对象、培训目的、时间、地点、费用、报名方式、联系人等。在实施培训过程中，需要从学员纪律、设施的正常使用、讲师的接待、培训效果记录、培训结果考查、发结业证书等方面进行控制。培训方法有自学法、计划学习法、成就动机训练法、讲课法、研讨训练法、头脑风暴法、OTJ培训法、案例教学法、角色扮演法、仿真模拟培训法、实验室培训法、企业教练法、抛锚式教学法、游戏训练法、拓展训练法等等。培训后管理方面需要从收集整理学员档案、分类存放培训资料、支付课程引入费用、培训总结报告等未尽事项方面进行完善。6、培训评估工作无论是培训师、培训经理、组织高层或学员实施某项培训，都需要达到一定的目的，培训评估对于是否达到这个目的就显得尤为重要，培训经理就在这项工作起组织作用。一般来说，培训评估方法划分为背景评估、投入评估、反映评估和产出评估四类评估。在评估行为上也可以划分为反应、学习、行为和结果四种。四种培训方法难易程度不同，因此，采取的评估方法也不同，常用的评估方法有：培训评估调查问卷、工作行为评价法、工作成果评价法、前后测与对照组法、培训评估的成本-收益分析法等。常用的企业评估方法是反映（应）评估、前后测与对照组法，也有的企业将一些培训大项目进行行为和结果评估。7、企业文化的提炼和灌输企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。培训部门一般都设立了企业文化岗位，提炼和整理企业文化和管理思想。例如：联想集团的企业文化岗位，在每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的内容上，通过提炼，编辑成册，收集成企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验。培训经理一方面在组织集团公司企业文化，包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等的同时，也努力使企业文化通过一定的载体展现出来。另一方面，培训经理在依托集团公司的文化背景下，也需要形成培训部门自己的亚文化，并通过一系列培训活动和方式进行灌输。例如：TCL领导力开发学院形成了自己的学院理念、学院愿景和学院目标。学院理念：以企业战略为导向、以HR系统为依托、以提升组织技术为目的，建立立体、开放、有特色的培训体系。学院愿景：孕育职业经理人的摇篮，传播企业文化的基地，成为TCL集团的思想库。8、企业E-learning培训信息化推进信息化是企业发展的高速公路。培训信息化不仅可以资源共享，高效快捷的开展工作，而且可以大大节约培训成本。建立企业E-learning培训体系是企业发展的一个趋势。培训经理建立企业e-learning系统，主要由四个部份组成，一是需求与培训管理技术、二是软件技术平台、三是知识资源、四是e-learning服务。这４个基本组成部份越匹配，企业或组织实施e-learning就越容易取得成功。其中，需求与培训管理技术是驱动、软件技术平台是载体、知识资源是支撑，一般而言，知识资源可以是视频文件、音频文件、多媒体文件、普通WORD文件或PPT文件等。e-learning系统包括一般包括培训需求确认、培训计划、在线培训与学习、在线考试、统计与整体评估等模块。另外，企业为了实现个性化的培训，往往需要个性化课程，因此，针对这种企业，还需要课件制作模块，有些e-learning系统还增加了适时交流沟通模块。9、作好培训机构资源的整合和外派学习培训完全依靠自身的实力进行内部培训是不现实的，需要考虑聘请外部培训机构对企业进行培训。外派培训机构首先要看机构培训师的资历，选择既有理论知识又有实战经验的高级咨询培训专家，一些有MB A，有比较深厚的理论背景的博士和硕士实战派，也可以放入备选名单。如果可能的话，可以听听他的课，与他进行直接交流和沟通，提出一些企业现存的问题看他的对策如何？在可能的情况下，请培训师到企业里进行实地考察，先对企业进行简单的咨询诊断，拿出初步的培训计划。如果都不错，则这个培训师和这家培训机构在能力上应该是合格了，可以考虑进行签约的谈判了。需要注意的是，由于中小型咨询培训公司往往只有几个过硬的顾问，因此在合同上要特别注明，才有可能获得货真价实的培训服务。外派学习培训包含有两个方向，一是企业内专业性较强的岗位高级人才培训，企业本身讲师和顾问无法培训，需要送到对口的培训机构进行相关培训。这类外派学习最关键选择需求合适的培训机构。二是外派学习人员培训指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民的培训。目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。目前在外派员工的培训方面有三方面的进展：所在国的现实培训、全球性心智模式培训、多媒体／基于互联网的培训。10、经费管理培训部门作为一个组织机构应该有一定的运作经费，由培训经理根据每年的培训计划，对培训部门在一年中可能产生的费用进行预算。根据经费的使用方式可将经费分为直接费用和间接费用两种类型。直接费用指在引进课程或实施课程中所产生的费用。包括课程费、讲师差旅费接待费、学员食宿费、场租费、实施过程中的其它杂费。间接费用指保证学院正常运作的管理费、课程的调研考查费、教材引进或开发费等。集团总部负责培训学院的间接费用，直接费用由下属企业根据每次参加培训的人数分摊。培训学院的经费采取登记汇总的方式进行管理，培训经理对相关费用进行审核和监控。结束语：培训经理工作随着企业的发展而也是培训工作人员经常探讨的问题，上述是笔者经过自己经历总结出来的一点经验，其中的一些做法不免有幼稚之举。但我们相信，在我们从事培训人员的共同努力下，一定可以将我们的培训工作做好。如果各位同行或企业有不同的见解，望来函xyxike@126.com。对给我的支持和斧正深表谢意！]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=186&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2007-03-12 14:55
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本文来自网上，出处不明。所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责。 但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。 但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。 这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。 因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。 □ 旧员工的检查 训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。 1．首先分为能力和人际关系 对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。 2．再细分为知识、技术、态度三方面 只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。 3．将知识不足的部分列出来 既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。 首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。 4．技术的熟练度 这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。 在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。 5．态度的总结 无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。 □ 工作方面的训练 检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。 1．对工作部门整体性的工作内容理解不足有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。 2．忘了基本方法，我行我素 忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。 但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。 所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。 3．对改善工作的努力不够 也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。 特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。 4．时间管理不彻底 工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。 所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。 □ 人际关系方面的训练 人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。1． 业务员基本的条件 为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。 这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。 2．合作、协调的能力 合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。 因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。 如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。 3．对上司态度要有礼 有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。 如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。 4．同事之间的态度问题 公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。 □ 指导新进员工方法的训练 新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。 这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点： 1．首先要了解最近年轻人的特质、特征 首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。 2．教育内容 旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。 因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。 3．教育方式确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Hｏｗ ｔｏ)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。 4．教育、指导的技巧 教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=185&goto=newpost 以和为贵<cip.csw@gmail.com> 发帖时间: 2007-02-01 01:14
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本文来自新浪网。 本次调研涉及东北、华北、华东、中南、西北、西南和华南七大区域，覆盖17个省/直辖?北京、吉林、内蒙古自治区、山西、河北、山东、上海、江苏、江西、安徽、河南、新疆维吾尔自治区、云南、贵州、四川、广东、福建)的36个城市，有效样本2192个； 参加本次调研的中小企业经营管理者中，男性占66.7%，女性占33.3%，基本上反映了中小企业经营管理者的性别结构状况；访问对象的年龄分布为：25岁以下占7.2%，26-35岁占32.5%，36-45岁占42%，46-55岁占15.7%，56岁以上占2.7%；中小企业管理者素质： 1.中小企业经营管理者受教育程度：被调查的中小企业经营管理者中，大专学历占56%，其次为本科学历，占24.3%；其中东北和西北地区的中小企业经营管理者大学本科学历所占比例明显高于其他地区，中专以下学历比例最高的地区为华东地区； 2.中小企业经营管理者自学经历：被调查的中小企业经营管理者中，86.7%有自学经历，其中有过自学经历的前三位地区为华北、西南、西北地区，比例分别95.6%、94%和93.5%； 3. 中小企业经营管理者工龄：被调查的中小企业经营管理者中，工龄在5年以下的占14.9%，6-10年的占17.9%，11-15年的占17%，16-20年的占18.9%； 4.中小企业经营管理者行业工作经历：被调查的中小企业经营管理者中在加工制造行业工作过的比例最高，为28.1%，其次为政府及公共事业部门，比例为17%，排在第三位的是法律及其他咨询行业，比例为15.2%； 5.中小企业经营管理者在其他公司曾经担任过的职务数量：被调查的中小企业经营管理者中，在其他公司担任过的职务数量比例最高的为1个，占63%，其次为两个，比例为22%； 6.中小企业经营管理者在目前公司曾经担任过的职务数量：被调查的中小企业经营管理者中，在目前公司担任过的职务数量比例最高的为1个，比例为70%，其次为两个，比例为17%； 7.中小企业经营管理者国外工作、生活经历：被调查的中小企业经营管理者中，有94%的经营管理者没有在国外工作、生活的经历；其中华南地区的中小企业经营管理者有国外工作、生活经历的比例在全国的比重最高，为9.3%，最低的为中南地区，仅为1%，所以，在当今竞争激烈的国际大环境下，如何开阔中小企业经营管理者的视野，增强他们参与国际竞争的能力，是一个非常现实和迫切的问题； 8.中小企业经营管理者管理能力自我评定：被调查的中小企业经营管理者对自己管理能力的评价中，“时间管理”自我满意程度最高，“授权管理”自我满意程度最低；其中西北、华南和华东地区的中小企业经营管理者在“目标管理”方面明显弱于其他区域； 9.中小企业经营管理者管理工作面临的困扰：被调查的中小企业经营管理者中认为绩效考评”是最为突出的烦恼，所占比例为32.6%，其次为“角色的把握与处理”，比例为30.6%，第三位的困扰是“沟通技巧”，比例为26.8%；经营管理者培训需求： 1.不同管理层培训需求的迫切性：被调查的中小企业经营管理者认为对 “高层管理者”的培训需求最为迫切，比例为43.4%；其次为“中层管理者”，比例为41.5%，第三位是“基层管理者”的培训，比例为39%；其中华东和华南地区的中小企业针对“中层管理者”的培训需求明显高于 “高层管理者”； 2.经营管理者培训需求的内容：“销售”和行政管理”两部分内容是最为迫切的，比例为27.7%和27%；在“销售”内容方面，西北地区的需求比例高于其他地区；而在“行政管理”内容方面，华北、华南和中南地区的需求比例高于其他地区；在“市场、广告、公关”方面，东北和西南的需求比例高于其他地区； 有关“财务”方面，中南地区的需求比例则高于其他地区； 3.经营管理者培训需求的实现方式—培训购买：被调查的中小企业经营管理者中，有46.9%的管理者参加过社会培训机构举办的培训；其中华南和西北地区的中小企业购买过培训课程的比例明显高于其他地区； 4.经营管理者培训需求的实现方式—自主培训：在被调查的中小企业经营管理者中，2004年举办过企业内部自主培训的总体比例没有过半，为45%；而华南和西北地区的企业自主培训比例较高，为64.6%和61%； 5.经营管理者培训效果满意度评价：中小企业经营管理者对培训的满意度评价比较高，认为“培训效果比较好”的比例占59.2%。仅供参考！]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=169&goto=newpost 玲珑鸟<songyang220@yahoo.com.cn> 发帖时间: 2006-08-28 23:47
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本文原创，欢迎交流。　　好友关心的网站已经开业有一段时间了，自从网站公开那一天起祝贺了一下以后，就再也没有给这个网站过多的关注，今日在网上讨论了一些关于国内培训现象的话题，偶有一点感悟，也算对好友关心有个交代吧。 　　我从1995年接触培训，那时候还是懵懵懂懂，也没有想过在这个行业有多大的发展，更没有想到社会公众对培训会有今天这样的需求，是社会的进步和无国界商业的全球化给了中国的培训这样的机会和平台，不管是学术派还是实战派，讲师、培训师、教练、大师、第一人、导师等等光环笼罩的称号充斥着我们的视线，而如饥似渴的学众都有点眼花缭乱的感觉。而业内的人事也是争先恐后，唯恐落人半拍失去了市场，想尽一切办法往自己脸上贴金，不要钱也要先混个脸熟。 　　培训到底是什么？是什么力量让受众对培训趋之若骛？又是什么原因使花钱前的激动化成了失望？中国的培训到底怎么了？ 一、价值观不同： 近几年涉足培训业的管理咨询公司遍地开花，可给顾客提供服务的质量到底怎么样只有花了钱的才清楚。很多的公司都是草台班子，从金融业、保险业抓几个小兵，改头换面后名片上的称呼就变成了高级咨询师，我有个学生原来在平安保险，做到主任的时候跳槽到我朋友的一家咨询管理公司，再见他时已经是高级咨询师的头衔了，一个小时3000元的咨询费用，真是让我羡慕。　　但好景不长，最近我那个朋友又回到了老本行，卖电脑去了。我那个学生据说凭着这段职业经历又换了一家公司。我想在培训这个圈子里，像这样的情况应该不在少数吧！对于大多数的咨询管理公司来说，宣传就是鱼饵，就等鱼儿上钩。他们很多人都认为，中国经济的快速发展，势必给各行各业的人士带来前所未有的压力，为了寻找出路，充电和接外脑就是最好的办法，于是乎全国上下都忙学习，总怕被别人落下而惨遭淘汰。　　从社会进步角度讲，这是个好现象，这是社会文明的一种进步。但忙中总有错啊，很多人都是饥不择食，总认为只要学习了就能改变一切，听一场大师的培训就会高枕无忧，这是社会受众对培训不理解的一种表现。但这种表现不能说众多的业内人士没有关系，我们很多的业内人士都把培训看作一个市场，既然是市场就有利可图。　　一家公司不管是做哪个行业，不管它有多好的文化，最终的目的都是要盈利的。我们不能不说培训是一种文化，可是当文化遇上金钱，就变味了。古人云：学为人师，行为世范，与人为师，就怕误人子弟，可是这些观念可能在现在的行业中能够认同的人已经很少了。有些咨询管理公司甚至认为，只要在某个行业中有些特长，就可以吃遍中国。因为受众可以不停的换啊。正是因为这种想法，很多公司都成了业内的路碑。很少听说有家业内的公司给人家讲完课以后还负责半年内的跟踪辅导。大多都是完事拿钱走人。一种文化就这样变成了赤裸裸的商业交易。　　相比较起来，那些在企业中做内训的更为痛苦，因为受众是固定的，课件总要不断的研发，还要在单位内遵章守纪，如果企业对培训重视，日子还好过一点，如果是鸡肋，那滋味就可想而知了。现在的培训市场整体上参差不齐，加之都是企划和宣传做的好，包装的内部那些东西，还有几个人不知道啊。瞎猫逮助死老鼠，啥时候是个头啊。 未完，待续 此帖由 关心 在 2007-01-24 21:15 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=12&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2006-08-19 13:05
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本文来自网上，出处不明。　　 主持人：请教余老师IHO是什么意思呢？　　余逸鹤：理想、快乐、在线。IHO也操作其他项目，操作金融项目时是国际控股公司的意思。　　主持人：所以IHO有两个含义。好，有请余老师跟我们分享刚才的主题。　　余逸鹤：团队建设的重要性，我想在场有很多企业中层以上的干部，甚至还有老总在现场，这也是我今天的一个主题。这也是我为你们精心准备的一套东西，培训系统之项目构建——企业篇。　　理想、快乐、在线，这是IHO培训中心的一个核心培训哲学。人没有理想不会有快乐，也不会在线。如果人的脑袋换成脑细胞的话，应该跟建筑物有类似的大小。人的大脑跟电脑一样，必须有合适的软件，才能启动整个系统。IHO企业教练技术是一门集心智潜能综合素质开发以及企业文化竞争力，团队建设的全方位体验式训练。IHO通过一系列有方向性有策略性的教程，培养员工强烈的自信心，坚不可摧的意志力，超越极限的忍耐力、卓越的组织领导力以及百分之百的负责意识。凝聚力、沟通力、团队建设，也许是老生常谈，但是根据统计学的分析，如果把团队的凝聚力提升3％－5％的时候，企业的效率会增加35％。　　目前美国有一个很重要的概念，培训师经过多年的演变，从督导，训练师、到培训师、再到讲师，现在在美国我们不再称他们为导师，并不是不尊重他们，而是现在我们大部分所有的都是企业的教练，因为教练不一定会象选手一样的优秀，但是教练必定经历过一定的历程。我非常的关注姚明，关注他也有一个可能说出来你们都会笑的原因，我曾经是一个篮球选手，有人笑了，还有很多人含蓄地笑了，我在小学时代曾经是篮球选手，所以我非常关注姚明，姚明有可能改变全世界对中国人的看法，因为从来世界上没有人觉得中国人可以这么高大，可以这么坚强，可以这么不自私，该传球就传球给别人，当别人说他两句的时候，他只是笑笑。他一点点在进步，今年打的比去年更好，就象我们培训中说的一样，每天进步一点点，姚明做到了。他背后有很多优秀的教练，姚明之所以今天能够成为姚明，为什么他整个篮球的爆发力能够被引爆呢？当然也许是中华民族的素质够了，但是这中间经历了过多少事，遇到多少的磨炼，这样的结果也是理所当然的了。我们做企业经营做培训也应该是这样的。姚明之所以今天成为的姚明，他有很好的教练。其实现在最先进的培训概念，我们培训师真的也不算是什么，但是重要的是如果有这些工作者，将这些培训理念引进进来，你带回去成为部门、公司的教练，那是我们终身的期盼，而且有一天你也成为很优秀的辅导员，你的部门成为优秀的部门，你的公司成为优秀的公司，或者是有可能成为第一的中华民族企业。张德培曾经有可能成为全球第一，16岁的时候，他是网球神童，全球第一。去年在旧金山引退时泪流满面，他一生有两个教练，他第一个教练是爸爸，第二个教练是他的哥哥。　　情感与权利之争　　　　再跟大家分享一下我这几年琢磨出来的事。我研究了这世界上各种能量，到底培训的目的是什么？挣更多的钱让企业更发展，企业真正的目的是什么？不可以否认，在这个世界上人类发现发明最强的能量应该是权力。应该没有人可以否认，但是我不是在谈政治，我在国外演讲的时候，我用了这个字“POWER”，因为权力这二个字泛指领导对下属以及父母对孩子，父母控制孩子不准讲话回去做讲课，这是一种权力，因为父母掌握了孩子的生杀大权，掌握着他们吃饭的权力。在企业里老板对下属也有这样的心态，我操控着你，权力仍然在其中。还有第二种能量就是财富，这也没有人可以否认。钱不是万能的，但是在这个时代里没有钱万万不能，权力能不能产生财富呢？当然某种程度，权力可以产生财富。早一些年，八十年代时做纺织有配额，你就可以有钱，那是一种权力。那财富可以不可以产生权力呢，在西方腐败式的民主，选票不如买票。我不知道在场的人有没有这两样东西？我最近在掌握的是情感，为什么会提出这个呢？毛泽东为人民服务，五个字，那也是一种大情，他有无限的权力，钱对他没有问题。全球首富比尔盖茨对软件的情感，今天他这么富，但是对这个行业有大情感，产生了无限的财富，目前是全球首富。他的权力呢，那么多的国家担心他的微软系统控制国家的整个信息系统，所以必须发展另外一个系统UNLIX。　　权力某种程度可以得到财富，某种程度也可以买到情感。财富呢，某种程度也可以得到权力，也可以买到情感。但是境界绝对没有从情感所得来的权力、财富来的境界那么高。我在北大、清华跟几位教授交流时，我们也有类似共同的感觉，当然在现阶段，这个问题可能比较严肃了，我们把权力看成是领导或者是领导力，在场的人，你对你这个行业有多大的情感，你日后就应该有多大的财富，以及有多大的事业，或者是工作联盟。　　人际，当然今天的时间非常的仓促，这是传统的一个三角形，但是现在应该是倒过来的，人际关系也是非常重要的生存能力，在场的精英应该知道，二十一世纪核心的竞争力到底是什么？企业的目的到底是什么？创造客户、留住客户、介绍客户，没有客户你没有任何存在的意义。你不只是营销部门，甚至你是管理部门，甚至是物流部门，如果你推展出来的任何东西和系统，没有共鸣你这个部门存在的意义就有问题。　　角色的认知。你目前在这三个领域中（金融、网络、基因），国内曾经出版过一本书，你在扮演这三种角色的一个，这一辈子可能不会被淘汰。网络其实就是一个通路，基因不管是个人的成长，学习型组织的高手，对团队的基因有没有进行改造也是至关重要的。网络在这里跟通路是结合的，品牌、营销等等，中国最重要的通路何在？我个人认为是在社区。谁能够可以在中国组建最大的社区通路，因为中国的社区是全世界所没有的，动不动一二十万人、二三十万人，我来之前研究了广州的人口，有一千多万，有多少个社区，谁能解决中国社区的终端之战，将拥有中国的市场，即可以拥有国际的市场，因为中国的市场足以培养一个国际的品牌。　　有效的沟通。在高效团队的打造里必须用到有效的沟通。PAC沟通术。情感可以分为正义、关爱、理性、自由、跟随。你在做沟通的时候，跟你相对应的人也有这五种情感，比如说一位董事长非常生气，这一季的报表不好，他说报表怎么回事，产生的是正义情感，这时候你该怎么跟他沟通呢？你回答说这是你决定的啊，你用正义的情感跟他正义的情感进行沟通可能不合适。你可以跟随他，让他骂两句，然后再解释。如果是女同事，也可以关爱他一下，让他坐下来喝口水缓和一下。个人目前在团队里，或者跟人互动过程中，你在什么样的状态，你好部门好，你好企业好，或者是你好企业不好，你好企业好。大家都在我好企业好的方向走，大家尽量做好，往上提升，或者是认同你的企业和团队，接着再往上走到双赢的路上，当然这个说起来容易，可能过程中还有很多东西要经历。　　 目标管理。前一阵子中央电视台做培训，有学生问我余博士现在最先进的企业到底是怎样做企业管理的。远景，你这个企业有没有远景，到青岛海尔去，可以看到他们的远景，你的企业和团队的远景在哪里，能不能吸引他们朝着有趣又有价值的目标一步步进展。我曾经在美国参加论坛，提出目标是可以引起你激情的目标，那样你才会做，否则你每天早晨不会想起床。我曾经有一段时间早晨躺在床上不想起床，因为没有目标，如果你第一次恋爱第一次约会肯定早晨不会不想起床。　　激励。激励制度是否合适，否则早上不想起床会来上班吗。在团队管理很重要的领导力，教练下属，有一次秘书打错了“教训下属”。领导力，领导别人之前先推销自己。再来教练下属。管理别人之前先管理自己，也许这都是老生常谈，但是真的去做，也做到位。教练技术，这是在北京中关村一家公司做的活动，每个月做一次，六个月之内创造了六亿人民币。你不要看了之后就回去做，有可能出现问题。十个人站在分寸之地，他们保持了我目前为止的冠军，3分24秒。知道和执行是两个概念。如果习惯用右手的人左脑比较发达，左脑是管记忆等，而右脑是创新，艺术、图象、情感，在右脑。想想看，你如果一只手被捆起来，在擂台上比武怎样比武，如果那只手解放出来，那种平衡感、那种力度，比以前强百倍。　　目前我也担任中央电视台人力资源经典栏目“绝对挑战”的行业专家，19号的晚上八点钟，大家可以看看，从培训开始转变自己的风格。我研究了企业的强化教育，国外甚至有一些军事的训练都已经引进到企业里，很多很多先进的培训方式，也都在这么做了。如果我们不这么做，怎样赢过他们，怎样来和他们一较高下呢？我突然想起一件事，刚才提到通路时，TCL和欧洲的汤姆逊集团，有人点头了，TCL控股67％，TCL全年业绩只有17亿欧元，汤姆逊业绩全年是170欧元，而TCL凭什么控股，占67％的份额？因为TCL拥有通路。IHO去年正式进入国有企业的培训，之前比较多是在外资企业。中国现在有几百万家的企业，如果每家企业每年有一万企业培训费用，想想看蛋糕有多大？有几百亿，因为有几百万家的企业。　　培训标准化的时代　　我现在跟国内北京、上海比较具规模的培训咨询单位，想要一块建立标准化的系统，南方益策以及在场所有精英可以一块探讨。目前我担任团中央全国青少年亲子互动中心的主任，前几年清华大学的一个孩子拿着一瓶盐酸到公园喂熊，我在培训界16年，我儿子16年，我儿子多大，我研究亲子教育多少年，我是跟着我儿子的脚步重新学习的。我为什么说重新学习呢？我祖籍是宁波，我生在台湾，长在美国，我曾经在台湾青年商会担任会长。我做会长的时候，全台湾虽然那么小，但是有160多个分会，国际社团里青年商会在日本翻成青年训练会议所。我学习了很多，我只有一年时间的任期，因为你只有一年的时候全力以赴的把他做好，我要跑160个会，每个会拜访一次，吃一次饭就差不多了。我记得一次我着急出去开会，刚会走路的孩子缠着我，我就闪了一次，那时候我已经成名十来年了，后来晚上深夜回去的时候，看着他们母子拥抱在一起，还有五个手掌印我问自己为什么还控制不住自己。我开始研究亲子教育，重新的学习，我在这里要提出来的很重要的概念，也呼应大会的主题，学习型企业、学习型孩子、学习型爸爸。我在北京大学无偿的巡回演讲的时候，大学没有教怎么赚更多的钱，也没有教怎么不破产，也没有教怎么谈恋爱，也没有教怎么做单亲，也没有教怎么再婚，南方论坛多么重要啊，广州益策咨询有多重要啊，我们正在做大学所没有教的事。　　中国大地上学习的风潮一波又一波，大家可以去看SOHU.COE，里面有一个母婴频道专家答疑专家在线回顾，里面有美国专家家庭教子访谈。我儿子十岁之前受华人教育，在台北和北京念书，他绝对是里外合一的华人，虽然付出的代价很大。我给他的教育方式很特别，提供给大家参考。从小我儿子做事就是有偿的，每次他在做厕所、买菜的时候，我知道他就缺钱用了。但是一年之后他写借条给我，孩子的潜力吓死人。于是有一天我和他妈妈把他叫进来，开始列出来，母亲怀孕他九个月免费，奶粉免费，背着你狂奔到医院免费等等，最后他说行了，我这一辈子还不完了。行，首先你把自己淘汰的玩具拿出去，现在有多少个独生子女即使玩具淘汰了也死活不拿出去，你可以一步步的引导，逐渐的他也愿意把他现在最棒的玩具跟人合玩，因为他要赢得更棒的人际关系，因为在西方有种族歧视，不这么做没有朋友，在西方第一个机会留给白人，第二个机会留给黑人，因为他会抗议，第五个机会才会留给华人。　　我曾经想倾全力和专家学者合作，我们不要只学西方的教育，其实中国东方还有很棒的东西。3－12岁开始踏出自己的家，接触这个社会，学校、老师、同学肯定对他认同越多，肯定会成为担当责任者，否则长大会成为被害者，从别人身上找答案很难。为什么有一个穿牛仔裤的孩子走上街上会有人看他，也许这个孩子学电视上把牛仔裤磨的很旧了，父母看着他觉得为什么这么折腾，我们要去研究他为什么这样去，走在街上可能有人觉得这做的很经典，但是这个孩子可能觉得你为什么这么看我，可能就打架了，在12－18岁时可能有这样的经历。学习型父母，我学了16年，现在还在学。我还在想如何让孩子成为男子汉。　　学习习惯非常重要，我跟我孩子定了一个盟约，从小做完该做的事，才有资格做想做的事，然后养成习惯了。这也可以用在你的企业里。我曾经在美国做过一个实验，把三岁到五岁的二十个孩子，放在玻璃屋里，他们看不到我我看的到他们，发三颗孩子最喜欢的糖给每个孩子，然后跟他们说我出去三分钟，回去之后有三颗糖的孩子再给三颗，有二颗糖的再过二颗，有一颗糖的人再给一颗，没有糖的人不再给了。我出去之后每个孩子的表现不一样。即使我小时候非常有自卑感，我第一个职业就是被妈妈带出去借钱，那时候家里很穷。人应该是三岁之后有回忆，但是我有一次在做心理催眠时做出来，在心灵深处我似乎又再现出那个画面，我小时候在家里不是被妈妈打，到学校里因为个子不高又被同学修理。有一天又被妈妈打又被同学打，回去之后我父亲知道问题很严重，完全没有自信心，就用非常棒的方式，榜样的力量。我父亲是英文翻译官，我父母相差很大，两个人为了维持婚姻牺牲很大。我生活在一个夹缝里，还好我爸爸吸收了很多国际信息，在古代中外很多矮个子人的伟记摆在我的床边，拿破仑、邓小平等等，在那时其实还是不允许的，我很早就很敬仰小平同志。我父亲问我最喜欢哪位，我说邓小平，但是那个时候的台湾不太适合说，最后我选了拿破仑。榜样的力量很厉害，我年近半百，我跟各种不同年龄层的人学习，树立我现阶段应该学习的东西。很奇怪，我跟拿破仑是同年同月同日，还是同一时刻生的。　　 现在我们探讨一下生死的问题。去碰触生死的问题，是培训师的忌讳，前几年我在纽约股市大跌的时候我悟出一个问题。人的人生目标上来下去，第二次上的更高又落到原地，第三次上来又更高又落到地上。在美国的时候我为了赚取学费，去殡仪馆洗尸体，真的不好看，有10％的人死的时候很安详，肌肉很放松，但是90％的人死时觉得还不够本，咬牙切齿。你在掉到谷底时必须要操纵它，你的企业有可能滑坡，你的精神有可能滑坡，你的工作效率也有可能滑坡，拼的就是在什么点上能够撑住。我在美国的一篇文章，我曾经在一次跌掉时写过“保证失败学”，如果你们愿意学的话保证失败。那篇文章使我在美国也很红，你第一次掉下来要撑住，第二次掉下来还要撑住，第三次掉下来，你还要撑住，因为你的高度不一样，所以你的死象也会不一样。　　希望有一天能够再见到你们，也非常谢谢主办方、协办方。（献花）谢谢，这位是我们西南地区学友会，就象教中文的老师一样，喜欢学我就去学，不代表圣贤之道，他是美国富士的主管负责人之一，也是西南片区学友会的成员。谢谢，这花的颜色我最喜欢，最后祝福，希望有机会跟大家做更多的交流，也希望你们给我提供更多宝贵的意见。 此帖由 关心 在 2007-01-19 15:54 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=11&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2006-08-14 11:09
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本文来自网上，作者/转载者: 段华洽，具体出处不明。 目前国内职业经理人的需求量很大，但是对于职业经理人的标准也越来越严格。正如几年前说厂长经理不等于企业家，这两年也有提法是在企业担任中高层管理职务的不等于职业经理人。在我看来，职业经理人至少又要两个标准，一个是职业技能，或者说是专业水准，一个是职业素质，即职业道德操守，当然这两个标准说起来简单 ，但是，具体到不同行业、部门和职位就非常的复杂。  国家在职业标准化方面也不断进展，大体形成两个序列，一个是强制认证，这里包含两个导向，一是对于专业只是技能标准的要求，往往提高了这些职业的从业资格标准，比如法官检察官公务员、律师、公证员、会计师、医生、教师，一是对于涉及公共安全或公共卫生的标准，如驾驶员、电工、锅炉工等；一个是推荐使用，如人力资源管理师、物流管理师、商务师等。这样做法的好处是将社会上的各类职业标准化，有利于国家和各级组织对于人力资源的管理。 既然有标准，就有认证机构、管理部门乃至培训机构。前不久，我给省内某家高级职业经理人培训班讲课，有人就问，目前国内各种职业经理人的培训认证到底谁是正宗？我的回答是三句话，第一，有比没有好，至少说明市场经济对于专业人才的需求和认可；第二，群雄纷争，难免鱼龙混杂，都说自己卖的瓜甜，看来还要有一轮洗牌，打出个新天地来；第三，职业经理人不是培训出来的，美国通用电器公司的总裁韦尔奇是培训出来的吗？中国联想、青岛海尔的总裁是培训出来的吗？如果按照学历标准，希望集团的刘家四兄弟是什么学历呢？所以，我认为职业经理人是市场培养出来的，是企业锻炼出来的，是社会认可和投资者认可的。 当然，这里并不排除职业经理人需要系统的知识培训，特别对于我国这样的高等教育基础薄弱、现代科技知识普及落后、重视理论知识轻视应用技能的教育培训导向等现状来说，进行工商管理基础知识的ABC启蒙教育、进行职业发展的终身教育是十分必要的。但是，目前，很多职业培训机构或体系本身不具备这样的培训能力，比如，课程体系不完善规范，培训师自身的知识结构和能力结构不合理，培训方法比较单一，手段陈旧，考核方法和标准很难准确评价职业经理人的水平，甚至有的培训机构本身就是为了赚钱，不择手段的做宣传，不能保证必要的培训质量和时间，就以卖证为目的了。我了解的某“公共”学会就以五十元的价格出售公共人员资格证，根本没有培训，以至于大学生有了这个证在市场上找工作，反而被企业招聘人员看不上。 在这里，还要强调的是，职业基础知识和技能的教育应当加强，一个国家的经济实力，不仅需要高精尖的专业人才，更需要大量的熟练技术工人，在这方面，瑞士是最典型的，该国的每万人拥有的大学生数并没有名列前茅，而拥有的技术工人的数量是很高的，所以才有以钟表业为现代国内工业起点的精密仪器，而且世界上最好的饭店管理学院在瑞士，而现代饭店业是与瑞士的里茨的名字相联系的，他是做跑堂出身的。所以，总结这篇短文，我的意见是职业准备教育制度和职业准入制度是应当推行的，与之相配套的职业教育培训体系是需要建立的，但是，不能认为只要通过某种培训和认证，就取得了职业经理人的资格甚至是终身制。 此帖由 关心 在 2007-01-23 14:54 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=8&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2006-04-14 09:12
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本文来自网上，出处不明。 其实在我们的日常的生活中，就一直应用着思维导图的放射性的结构。例如我们的以汽车站为中心的交通网络；以自我为中心的个人、家庭、社会、工作的社会关系等等……，它们绘制出来都是一张思维导图的放射性结构图。可以说这种结构图在我们的生活中无处不在，我们随时随地都在使用着。因此思维导图制作它不需要什幺高深的专业知识，而且它是我们大脑思维的自然的表达方式。思维导图的使用也没有任何年龄、学历或专业的限制，可以这样说上至９０多岁的老人下之５岁的还在都可以学习和使用思维导图作为作为自己提高学习和思维技巧的工具。　　谈到制作思维导图的工具也极其简单，它只需要一张纸和几支彩笔就可以开始制作。而且他的制作步骤也极其简单。一幅思维导图的制作只需要一下几个步骤就可以制作完成。 　　1. 一开始就把主题摆在中央。 　 　在纸中央写出或画出主题，要注意清晰及有强烈视觉效果。 　 2. 向外扩张分枝。 　 　想象用树形格式排列题目的要点，从主题的中心向外扩张。 　 　从中心将有关联的要点分支出来，主要的分枝最好维持五到七个。 　 　近中央的分枝较粗, 相关的主题可用箭号连结。 　 3. 使用「关键词」表达各分枝的内容。 　 　思维导图目的是要把握事实的精粹, 方便记忆。 　 　不要把完整的句子写在分枝上，多使用关键的动词和名词。 　 4. 使用符号、颜色、文字、图画和其它形象表达内容。 　 　可用不同颜色, 图案,符号, 数字, 字形大小表示类形,次序..... 　 　图象愈生动活泼愈好，使用容易辨识的符号。 　 5. 用箭头把相关的分支连起来. 以立体方式思考，将彼此间的关系显示出来。 　 　如在某项目未有新要点, 可在其它分支上再继续。 　 　只须要将意念写下来，保持文字的简要，不用决定对错。 　 6. 建立自己的风格 --- 思维导图并不是艺术品, 所绘画的能助你记忆, 才是最有意义的事。 　 7. 重画能使「思维导图」更简洁, 有助于长期记忆 --- 同一主题可多画几次, 不会花很多时间, 但你很快会把这主题牢牢的记住。 　 8. 尽量发挥视觉上的想象力，利用自己的创意来制作自己的思维导图。 　　这样一幅思维导图作品就基本制作完成了，我们可以在以后使用的过程中不断地修改和完善。当然，我们也可以借助计算机来完成思维导图的制作，而且今天已经拥有了很多的这方面的软件。通过它们也可以快捷的制作出一幅思维导图的作品。 目前互联网上提供了很多的思维导图的制作软件，如：MSpOffice中的Word、PowerPoint和金山公司的WPS等也可以用来进行思维导图绘制，几乎所有专门用于绘图的软件都可以用来绘制思维导图。目前，针对思维导图的设计特点而开发的软件也很多。例如：Inspiration7.5、AxonpIdeapProcessor5.0、IHMC、Cmap2.0、MindMan、InfoMap、ActivitypMap、Visio、Personalbrain、Brainstorm和MindManager等等，大家可以很方便的利用这些软件进行思维导图的制作。但是在此根据自身几年来的切身体会，需要和大家分享的思维导图的精髓是，不在于你是用哪种软件进行思维导图进行作品的制作，而它真正的根本在于把自己的大脑的思维过程进行可视化的展示，在于提高自己的思维水平，把自己的心门打开，改变自己的思维方式和思考模式，让自己用一个开放的头脑接受新鲜的事物，使自己成为一个以终生学习为己任的现代人。 思维导图的诞生初期，人们在应用它时是不需要计算机软件来制作的，它完全是手绘作品。计算机的作用在于可以更好的帮助我们进行作品的整理、保存和复制传播，无论计算机技术的发展如何它都不能代替人的思考。而且通过用手绘思维导图作品可以促进大脑左脑和右脑的合理应用，促进大脑的潜能开发，在提高记忆力，促进知识的整理消化和吸收等等诸多方面，效果卓著。同时，通过不断的手绘作品可以创造出属于自己的独特风格，创造出独具特色的作品，不断的锤炼自己的制作技能、技巧和手法。它的价值绝不低于世界上的任何一幅价值连城的名画，因为那是你的无穷创造天分的杰作。 此帖由 关心 在 2007-01-23 12:56 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=42&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2006-04-13 16:53
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本文来自网上，出处不明。 在我们进行快速阅读训练的过程中，往一般会出现以下传统和或不良习惯，自觉或不自觉地妨碍着我们的阅读速度和理解，有的还可能会损害自身的身体健康。因此，在学习训练高效快速阅读中必须克服这些不良阅读习惯。 1、音读 音读包括以下几种情况：①读出声；②唇动；③舌或喉、声带动；④心诵，即大脑中发声。音读的最大弊端，是使阅读速度等同于说话的速度，从而拖慢阅读速度。如有这种情况，你可以尝试在阅读时将手指紧贴唇、喉。但根本方法还在于强化速读练习，大幅度提高阅读速度。速度提高了，音读现象自然就会消除。 2、字读 逐字阅读习惯并不能增加你对文章的理解程度，反而在许多时候会把意思完整的句子割裂成字、词，注意力被单个字词所分散。在阅读中妨碍和减慢了对全句或全段的理解及记忆，就像身上森林中却好只看每一棵树而不见森林。如有这种习惯的人，你就要尝试阅读文章的“意思”，而不是阅读“字”，就好比你在听别人讲话时，是听他的意思而不是听他说的每一个字。在速读练习中，如能在练习初阶即可达到一目半行文字的水平，那就可以消除逐字阅读的弊病。 3、指读 阅读时用手指着字句，因为手指不及眼睛敏捷，所以绝对会降低阅读速度。如有这个习惯，必须自己强制将双手拿开，只靠自己的眼睛来动引导阅读。 4、转动头颈 阅读时由颈部带动头部从一边转向另一边，这样的的阅读习惯肯定会降低阅读速度，增加你在学习中的难度与疲劳辛苦。如有此习惯，克服的办法是双肘支桌、双手支颏，单纯依靠眼球的转动引导阅读，坚持练习并形成习惯。 5、纠缠生字 在阅读中发现生字或生词是正常情况，但如果你因为生字、词而读读停停，就会打乱阅读节奏，减慢阅读速度，并打断了你的阅读思路，妨碍你完整地理解和消化所读信息。解决的办法是平时须多识字、词，或在阅读时先根据上下文推测生字的意思，待阅读完毕再查字典印证。 6、回视返读 回视是快速阅读最大的障碍。主要原因是精力不集中、粗心马虎，或是怀疑自己的记忆与理解力，总认为看得快就会看不清、记不住，所以不断地返回重读，而不是专注向前迎接新的内容。结果，新的内容得不到充分理解，只好又回头重读。返回重读又造成信息的混乱、流失，影响记忆，因此，形成了恶性循环回视越多，越需要返读。所以，读者在练习中，一是强化注意力，二是增加自信心，从心理和视觉两方面进行练习与调整。 首先在心理上要树立自信，相信自己的眼睛，暗示自己眼睛灵活清晰。通过速读练习，尝试集中注意力一口气阅读一篇文章。这样，你会发觉，在理解方面与返读结果相差无几，但却节约了许多时间。当然，若要仔细咀嚼某些字句，或读完一遍后有目的重新阅读，返读也是必要的。 7、忽略线索 这类问题是读者对各类文章的文体、内容及结构等不熟悉。因此我们在阅读中必须要注意文章标题、作者、文章“五W”要素等关键词的搜索与记忆，决不可忽视。如你忽视了标题、作者、引言、总结、说明及图解等信息，它会限制你的阅读思考，影响记忆效率。如果有此习惯的人，在尝试在阅读时，只看标题、作者、过程和文章要素等关键词，尝试着你能猜测领会多少。 8、假阅读 假阅读是指读者在阅读时思想不集中，注意力分散，眼睛看着书，脑子早就神游到了另一个世界，眼睛和大脑之间如同电线短路一样，书中的信息很少进入大脑，结果还不如不读。主要原因是心情浮燥，阅读时心绪不宁，精神困顿，注意力严重分散。有此现象的，应该检查自己是否已陷入脑疲劳，注意适度休息和有氧运动；看是否注意力存在问题，可以通过速读记忆中注意力的专项练习来改善，迫使自己的眼睛和大脑集中注意、高速运转，锻炼自己的意志力，控制自己信马游缰的思绪。 9、死读书 死读书是指死记硬背的读书方式。读者常常以自己记忆好为荣，但需要考试或使用时却不能迅速反应，灵活运用。常指“肚里有货倒不出”。主要原因是只读不思，只记不想，只知被动接受，成为书本奴隶。解决的办法是读思结合，说写结合，读用结合。 10、不良姿势 有人爱趴在桌上或躺在床上看书，容易造成近视眼、驼背等生理变化。如果长期伏案工作，也不应把书平放在桌上，低头去看，而应双手将书拿起，距眼睛30-40厘米，直背端坐，否则容易在中老年患颈椎病。所以，阅读时一定要注意保持姿势端正。 贝尔纳说："良好的方法使我们更好地发挥运用天赋的能力，而拙劣的方法则可阻碍才能的发挥。" 此帖由 关心 在 2007-01-20 12:52 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=36&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2006-03-30 13:46
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本文来自网络，出处不明。 不论从事什么工作，扮演什么角色我们每天都会接触许多未曾谋面的陌生人，尤其是与服务业相关的行业，更必须时时与陌生人打交道。倘若懂得如何“快速观人”，自然能够掌握状况，做好危机管理。 　　记得多年前的一个夜里，我和朋友到家附近的银行去提款。正忙着操作提款机的时候，我用眼角余光瞄到排在我后面的粗犷男子举止怪怪的，我发现他的手上并没有拿提款卡，眼神盯着我的手看，我当下心头一惊，决定用最快的速度离开现场。等我领到现金，拿回提款卡，立刻飞也似地奔向车子，随即请朋友加速离开。接着赶紧观察那位男子的动态，我看到他悻悻然地走了，并没有使用提款机，我心中顿时非常庆幸，好在，我相信自己的直觉！ 　　后来在书上读到曾经担任美国法庭顾问的乔艾琳·迪米曲博士，依据他多年观人经验研发出来“S.P.E.E.D超速读人法”有五个步骤：一是扫瞄（SCAN），二是分解（PARE），三是放大（En-large），四是评估（Evalu-ate），五是决定（Decide），但要运用自如，则需用心练习，才能明显‘看到’效果。 　　扫瞄（SCAN） 　　平心而论，我觉得大多数人对环境的观察力都不够敏锐。我有个闺中密友，她很会解读男女的情绪，却对人们基本的行为模式毫无概念，有次跟她去纽约旅行，她居然想把行李交给一个喝醉酒的流浪汉，让我忍不住为她的安全捏把冷汗。 　　说实话，我对于人种、行业、地区都没有特殊偏好，但基于安全考量，我无论到任何地方，都会先扫瞄全场，看看四周环境的摆设，留意一下场景特征，有哪些人士（包括他们穿着、打扮、表情），他们都在做些什么事情，彼此的互动状况如何。 　　即使走在路上，我也习惯会先扫描一下，观察有没有需要注意的地方，结果真的让我避开许多色狼的骚扰。譬如说，看到远远走来的男士眼光集中在我身上的特定部位，那么跟他擦身而过时，我一定会刻意跳开两步，每次看到咸猪手袭击落空，便觉得很有成就感。 　　分解（PARE） 　　扫瞄收集完环境中的讯息后，接下来的工作就是分解资料，找出重要的项目和特质。 　　举例来说，有次因为赶时间匆忙间招了一辆出租车，上车后我就发觉不对劲，司机的身体非常夸张地贴着方向盘，照后镜里完全看不到他的长相。我开始环顾四周，想要记下司机的个人资料，正当我的情绪仍陷于慌乱中时，司机有了惊人之举，我隐约听到裤子拉链拉下的声音，这下非同小可，我必须采取一些紧急措施才行。 　　我快速分解司机的行为，归纳出几个重点：一，他不希望我看到长相和行为。二，他应该是想要进行自慰。我决定力持镇定跟他聊天，同时注意开车的路线是不是朝着我要去的地点开。没想到策略居然奏效，由于我讲话会干扰他，无法专心自慰，所以他被迫回应我，请我安静点！我鼓起勇气跟他说，麻烦在前面路口停车！ 　　下车时，司机极度不悦地命令我赶快走，我非但一点都不生气，反倒高兴得想要欢呼，终于安全了！ 　　放大（Enlarge） 　　很多时候，尽管我们已经扫瞄、分解过环境中的特殊分子，可是往往会因疏忽大意，而没及时解除危机。 　　有天晚上跟朋友到台大附近吃饭顺便逛逛夜市，停车的时候，我看到前方有几个年轻男女坐在车盖上闲聊，当时我直觉他们是“不良少年”，不过因他们也没有对我们做什么不礼貌的举动，便放心大胆去逛街了。 　　等吃饱喝足回来开车，却死找活找都不见车子的踪影，这才惊觉，车子可能被偷了！我立即联想到那群“不良少年”，非常后悔没有当机立断把车子开到安全的地方停放。事后回想，那群男女外表看起来好像在聊天，实际上在等待猎物出现，所以他们的眼神没有互相注视，也不像一般青年会打打闹闹，或兴奋地讨论要去哪里玩的样子。 　　这次丢车事件给我最大的启示便是，搜索到环境中有不寻常的人物出现，最好花一分钟“放大”思考：有没有危险的可能性？有的话，会是哪些情况？现在要怎么处理？千万不要安慰自己：“想太多了！” 　　评估（Evaluate） 　　下一步是评估对方的行为举止有哪些可能性。以上面的事件为例，这群青少年也许正在等待其他朋友，也或者是无聊打发时间，亦可能在寻觅猎物，到底哪一个最有可能性？则必须评估他们的肢体语言，彼此间的互动情形，甚至外表穿着都必须列入考虑范围。 　　决定（Decide） 　　快速完成评估，更要马上做出决定，不能三心二意、模棱两可。做决定的原则是，越安全越好，风险越小越好。 　　除了用来解读陌生的可疑分子外，这套“快速观人法”还能够在应征招募人员时派上用场，例如，面试时先整体扫描应征者的外表、穿着、特色，再依据公司的需求分解应征者的资历、行为、应对是否符合。 　　假如公司很重视员工的忠诚度，那就要留心其谈话前后是不是一致，有没有“说出”和“经历”互相矛盾的地方，过去服务过哪些机构，离职的原因是什么。若公司非常在乎员工的创意，就要测试其反应能力、联想力好不好，吸收能力强不强，可不可以在最短的时间想到最多的点子。 　　然后再将收集到的线索放大，并且评估每个人的优缺点，最后决定出最适合的人选。 　　当然不可否认，不管多么仔细观察，都可能看走眼，或过度反应，但宁可太小心，也不要太粗心，以免漠视生活中最重要的讯息。 　　谈话时如何做手势 　　姿势是内心状态的外部表现，完全依你自己的情绪、感觉与兴趣而定，一个从内心所发出来的姿态，不知要比一千条规则所指示的好多少倍。真情愈流露，动作和姿态也愈显得自然。有时因心情快乐，便把两手在空中挥动，有时因心情悲苦，忍不住握着拳头，紧紧地靠在自己的胸前；而当愤怒的时候，更不免举拳猛击，但是这种动作和表现姿态，都是以自然和灵活为要素。下面几条原则是应当注意的： 　　1.不要重复姿势，无论任何一种姿势，重复了总会令人觉得乏味； 　　2.做手势的时候，不要只从肘部做起，这样会使人感觉得你的手势不自然； 　　3.不要把姿势结束得太快。譬如当你伸出手指指向前面，这种姿势是帮助你说话的语气，那么你决不可立刻把手缩回，最好等到说完一句话后，才缩回那手臂。 　　4.你得注意，勿让你的动作或姿势，减低听众对你说话的注意力；许多人的动作过火，而使听众反多注意于他的动作上去了。 此帖由 关心 在 2007-01-20 12:48 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=19&goto=newpost 关心<shizhikang@gmail.com> 发帖时间: 2006-03-07 17:36
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本文来自网上，出处不明。 自我催眠暗示疗法目前在世界许多国家中已被广泛应用。它是通过自我催眠和积极的自我暗示，自我控制心身状态和行为的一种心理疗法，进化到今天的人类已具有利用自我意识和意象的能力，可以通过自己的思维资源，进行自我强化、自我教育和自我治疗。 实际上，人们早已应用自我催眠暗示，如祈祷、宗教仪式、印度的瑜伽术、中国的气功术等都是以不同的方式实施自我催眠暗示。 暗示在人类的生活中具有很大作用。当人在清醒状态下，暗示虽也有作用，但在催眠状态下，暗示的内容进入潜意识领域更具有强大而持久的威力。在催眠状态下的暗示，不仅能够改变身体的感觉、意识和行为，而且还可以影响内脏器官的功能。 脑科学研究证明，大脑前额叶不仅与意识和思维等心理活动有关，而且前额叶与调节内脏器官活动的下丘脑之间，也存在着紧密的纤维联系。这种结构上的联系，可能是人类能主动利用意识和意象，来调节和控制内脏生理功能的主要物质基础。 潜意识对调节和控制人体的呼吸、消化、血液循环、免疫反应、物质代谢以及各种反射和反应均起着很大作用。许多研究证明，在催眠状态下暗示身体处于不同状态，代谢率就出现相应的变化，如暗示正在从事重体力劳动时，代谢率可上升25％。应用自体发生训练法进行自我催眠，使心身放松后，代谢率比平时的安静状态降低15％-20％。 实验研究还发现，动物在性活动的高潮期和人在喜悦、大笑、听悦耳音乐、回忆幸福的体验时，则有大量的脑啡肽和内啡呔的分泌，相反，当身体有疼痛或痛苦等消极性情感时，则在体内有大量的p物质和去甲肾上腺素的释放。内啡肽类物质也具有抑制体内产生p物质和去甲肾上腺素的作用。 因此，在催眠状态下，根据强化的原则，自己不断地强化积极性情感、良好的感觉以及正确的观念等，使其在意识和潜意识中印记、贮存和浓缩，在脑中占据优势，就可以通过心理生理作用机制对心身状态和行为进行自我调节和控制。 因而，当应激和焦虑状态时，体内分泌的大量去甲肾上腺索引起的心悸、心跳加快、呼吸增强、头晕、出汗、胃部不适、下肢发软(面条腿)、皮肤发凉和精神恐惧不安等症状，经过一定时间的自我催眠暗示很快得以消除。 使人进入催眠状态的方法很多。如利用单调声、光和按摩刺激或借助脑波、皮肤电阻等生物反馈装置帮助放松心身，更可加速进入催眠状态。 通常采用自行闭目安神，调整呼吸，数呼吸、听呼吸声，辨别吸气和呼气的气流温度差别，再结合用意念按一定顺序放松全身各部肌肉等方法进行自我催眠。 通常采取仰卧或坐位，使身体各部均处于舒适放松的姿势下练习。先把注意集中于自己的身体感觉，内视自己，进行自我催眠和暗示。 首先不断地利用“信心、勇气和满足”等积极性情感和美好的意象驱除“烦闷、不安和悲伤”等各种消极性情感，进而有针对性地对自己进行自我规划、自我强化、提高自我控制能力，以达到预期的效果。 初期练习应选择比较安静的环境，每天多次练习，逐渐变为每天有规律地练习2-3次，较易收效。每次5-20分钟。初学者每次时间不宜过长，时间稍长容易出现注意涣散，入睡和不知不觉中使注意紧张等缺点。因此应适当缩短每次练习时间，甚至也可把一次练习分为几个阶段，每段只练习几分钟。 自我催眠暗示疗法主要用于：(1)减除心理应激，改善睡眠和提高社会适应能力和身体的免疫功能，防治各种心身疾病；(2)增强记忆力、注意力，提高学习效率；(3)矫正各种不良习惯及减肥；(4)治疗性功能障碍及痛经、盆底肌松弛、更年期综合症；(5)控制疼痛；(6)提高体育训练和比赛成绩等。 总之，现代许多人都在成功地应用自我催眠暗示来保护心身健康。今后随着医学的发展，许多疾病都将有相应的疫苗预防和治疗，以各种心理技术来控制疾病和开发人的心身潜能，将成为未来医学的主流。此帖由 关心 在 2007-01-25 13:08 进行编辑...]]> https://shibbs.a.nalian.cc/redirect.php?t=25&goto=newpost