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领导者唯一要作到的就是带领下属去赢的胜利，但是领导者如何才能带领下属去赢的胜利呢？领导者应该如何才能激励员工去创造最佳业绩呢？美国Hay/Mcber的研究或许回给我们些启事。他的研究发现，领导者所采用的领导风格主要有6种，且不同的领导风格在不同的情况下会产生不同的效果。卓有成效的领导者总是能根据情况的不同，采取最合适的领导风格。

六种领导风格
（一）专制型领导风格 它的显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。为此董事会聘请了一位新的CEO。此人以扭转困境闻名。该CEO采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。但是好景不长，由于他实行的是“恐怖统治”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何坏消息。员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。最后，公司董事会最终不得不将他罢免。
以上的事例说明，领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。

（二 ）权威型领导 它的显著特点是为员工提供长远目标和愿警，号召员工为之奋斗。其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是，当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。

（三）亲和型领导风格 它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。亲和型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。亲和型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有 一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数 人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的亲和型领导的表扬更具激励作用。此外，亲和型领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。
亲和型领导方式的总体影响是积极的，因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，一味表扬可能是糟糕的表现的不到纠正，员工认为平庸是可以接受的。当处于危机或复杂情况是需要清晰的方向和控制时，当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风格。此外，由于亲和型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。事实上，如果一个组织过分依赖这一组织风格就会遭遇失败。正因为如此，一般需要将亲和型和权威型紧密结合起来。他们描绘远景目标，制定标准，让员工明白团队目标的实现靠的是每一个人的努力；同时他们也关心员工的成长，注意人才的培养。事实证明，这种恩威并重的领导方式是非常有效的。

（四） 民主型领导风格 它的显著特征就是通过参与来达成共识。采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；能让员工参与其对工作有影响的决定；经常召集会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。采用这种领导风格能够让领导者赢的他人的信任，尊重与支持。提高员工对工作目标的认可程度。
然而，民主型领导风格也有其不足之处，最让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的成果是更多会议的时间表。更有甚者，这些民主型领导会借口大家意见不统一而拖延决策。结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向那里。民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。
那么，在何种情况下民主型领导风格最有成效呢？当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格还是能集思广益，挖掘出一写新点子帮助远景目标的实现。当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵无法提供建设型的意见，那么民主型领导风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。

（五）领跑型领导风格 它的显著特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。采用这一领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而带之，或者亲自出马。大家可能会认为这是一种比较理想的领导风格，其实不然。许多员工对这种领跑型领导的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工也会感觉到领导对他们不信任，不放手让他们按照自己的方式工作也不鼓励他们主动做事。员工的奉献精神和责任感回降低，干工作就是按部就班的完成任务。而且一旦这样的领导离开，员工就会失去方向感，因为他们已经习惯由“专家”制度规则。当然这并不是说领跑型的领导风格就一无是处。如果组织中的所有员工都充满工作激情，能力很强，几乎不需要任何知道或协调，那么，这样的领导方式大有用武之地的。比如，对于技能高超，擅长自我激励的专业人士，像研究小组或营销小组，它就会产生积极的效果，人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成任务。

（六）教练型领导风格 教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取的一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。
教练型领导风格虽然适用于大部分的商业环境，但是只有在员工“心甘情愿“时才最有效。与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导就好比是对牛弹琴了。并且，如果领导者不能作到循循善诱，那么这种领导风格同样也发挥不了什么作用。
值得一提的是，研究发现在6中领导风格中，教练型领导风格是使用最少的一种方式。许多领导者认为，在当今经济形势的重压下，他们根本没有时间去教导培养员工，这样的工作做起来见效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一轮辅导过后，接下来的辅导几乎不需要花什么额外时间。忽略这一方式的领导者实际上是放弃了一个强有力的工具，要知道教练型的领导风格对工作氛围和工作绩效将产生显著的推动作用。

成为卓有成效的领导者
领导者需要多种领导风格 领导者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。掌握多种领导方式，尤其是掌握权威型民主型`亲和型和教练型四种领导方式的领导者，能创造出最好的工作氛围与经营业绩。领导者如果发现自己缺乏了某一种，或者某几种风格，可以根据每一种管理风格需要具备的能力，制定合理的培训培养计划有针对性的提高自己在这些方面的能力。比如，如果发现自己缺乏专制型领导风格，则可以通过培训培养的方式来提高自己的成就导向，主动型和自我控制，进而使自己具备专制型领导风格。此外，如果领导者发现自己缺乏某方便的领导风格，还可以通过配备具有这种领导的助手来弥补自己在这方便的不足。
根据情况采用最合适的领导风格 每一种领导风格都有它最合适的运用时机，且有些管理风格如果能同时运用效果回更好。要成为一名有效的领导者，必须根据情况的不同，采用最合适的领导风格。领导者可以对照每一种风格的说明，回顾一下自己在过去的工作经常表现出哪些管理风格，在哪些情况下的管理风格是合适的，哪些管理风格是不合适的。然后，在今后的工作中作出相应的调整，以保证在每一情况下的管理风格是不合适的。然后，在今后的工作中进行相应的调整，以保证在每一情况都采用合适的管理风格。此外，还必须主力不同的领导风格的组合，比如同时采用亲和型领导风格的组合，比如同时采用亲和型领导风格和权威型领导风格和权威型领导风格。
业精于勤 荒于嬉 我们身处的商业环境瞬息万变，领导者在企业中起着比以往更重要的作用。领导者必须作出合理的选择。领导者必须培养丰富的领导风格，并做出合理的选择。领导者必须像高尔夫选手那样天天练习，选手需要根据球的不同位置，选择不同的球杆，在合适的时机一合适的力道击球；领导者也一样，必须在适当的时刻把握分寸，采用适当的领导风格。如果做到了这一点，你就一定会成为一名卓有成效的领导者。

领导风格---给自己多准备几副球杆

许多企业管理者和学习领导科学的人常会提出这个问题：“到底哪种领导风格最好呢？”这一问题的潜意识是希望找到和掌握最佳领导风格去应对复杂的管理实践，成为高明的领导者，实际情况远非这样简便，亦无统一看法或共同肯定的答案。

俄亥俄州立大学的研究者认为，高结构、高关怀的“战争集体型”领导风格最好，最有效的领导风格（方式）即兼顾关怀与结构、关系与任务两个方面（如图1所示）。图中的反馈回路表示关怀与结构这些领导行为与领导过程的结果存有双向，互动的影响。布莱克和莫顿也认为，高度关心人、高度关心生产的团队型领导风格是最有效的领导方式。

卢因的领导风格理论认为：民主型领导风格工作效益最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极性高，富有自觉性和创造性，专制型领导风格的工作效率次之，它通过严格管理虽能达到工作目标，但使群体成员往往以“我”为中心而缺乏责任感，遇挫时推卸责任，争吵攻击，领导在不在场，工作效益大不一样；放任自流的领导作风工作效率最低，只能达到社交目标而完不成工作目标。照此观点，一个企业经营者的领导风格有明确的好坏等级之分，一个企业家只要奉行最佳的民主型领导风格，就能使工作卓有成效。

然而，许多人对上述观点提出异议，认为实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导风格成效的因素甚多，不能给领导风格简单排序，分出最优、次优、……最差来。“存在者必有其合理性”。人们在现实中奉行的某一领导风格可能因为其个性使然，可能因为其过去的成功使然，可能因为其行为习惯使然，也可能因为其知识、能力、环境、情景等多种因素的交互作用使然。领导风格亦遵循“用进废退”、“行为强化”规则，许多人在工作中奉行的领导风格往往可能并非理论上“最佳”的风格，但一般情况下必然是他最熟悉的、曾经最成功的、也是成本最低的领导方式或风格。

即使一些学者们概括推崇，经过许多著名企业家的管理实践验证的成功领导风格也都有其所长、所短，不宜用句简单的“优”、“劣”而盖棺论定。比如，广受人们推崇的民主型领导风格就有其不足之处。它可能导致无休无止的会议，反反复复交换意见，形成共识困难，拖延决策，贻误时机，它对工作氛围的影响和调控也远不如其他几种领导风格有力，在一些时候还会使员工迷惑不解，难辨方向，有些情况下，它甚至可能加剧组织内部矛盾与冲突，干扰组织目标。再比如，备受人们贬低的专制型领导风格，虽然在许多时候具有破坏性作用，但它其实也并非一无是处。当一个组织通到天灾人祸的危机时刻，专制型领导风格总是以其坚强和效率发挥着积极作用；当一家公司面临恶意收购或者经营成败的紧急关口时，这种领导风格亦可快刀斩乱麻，抓住稍纵即逝的宝贵时机，激发人们采用新的工作方式；在对付那些其他手段都无济于事的问题人员时，专制型领导风格不失为一种有效手段。

因此，不少有实践经验的领导者和理论研究者对不同领导风格进行评判比较的观点是：企业经营管理者的领导风格没有最好与最坏之分，只有最适宜与最不适宜之别。据此观点推理，民营企业家的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情境和相关环境条件因素下的比较评判，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。就此意义而论，凡是与具体领导情境和相关环境条件因素最适宜或最不适宜的企业家领导风格即为“最好”或“最差”。当然，也有人建议，把“最好”和“最差”改为“最合理”和“最不合理”来评论企业家的领导风格更为适当。

丹尼尔·戈尔曼对领导风格的研究成果也证明了这一观点。他的研究发现：专制型领导风格在组织发生危机、开始转型或处理问题员工时最合适运用，权威型领导风格在组织变革、需要新的远景目标或一个明确方向时最为适用，关系型领导风格的最佳运用时机是在充满压力的环境中激励员工，以及需要恢复团队的凝聚力时；民主型领导风格的最佳使用时机是在征求骨干员工想法或笼络员工，力求形成共识时；当要求积极性高、能力强的团队立马拿出成果时，则运用领跑型领导风格最合适；当旨在帮助员工提高绩效或发展长期能力时，最适合采用教练型领导风格。

美国加利福尼亚大学的坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren Schmidt）两位教授在《哈佛商业评论》上合作发表《如何选择领导模式》的论文中提出了“领导方式的连续统一体理论”。他们认为，领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连结带。领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。各种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也说是说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。

美国华盛顿大学教授费雷德·菲德勒（Fred Fiedler）经过长达15年的研究，从1965年起陆续发表论文，系统地阐述了一种人们称之为“菲德勒模型”的领导权变理论，把领导科学的研究从以往盛行的静态学研究导人动态学研究的新轨道。菲德勒认为不存在唯一最佳的领导风格，各种领导风格是在与之相对应的不同的领导情境或环境中最为有效。

企业家面对千变万化、错综复杂的经营管理环境和领导情境，他们领导的任何企业都是由复杂的内部因素所构成，并处于复杂的外部环境之中，这就要求民营企业家应具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境的不同恰当地运用多样化的领导风格。

丹尼尔·戈尔曼和Hay/MCBer管理顾问公司最新的研究成果发现，最有成效的企业高级经理并非仅仅依靠某一种领导风格，他们会在一周里采用多种领导风格，其领导风格或方式的切换自然妥贴而不留痕迹。一个企业经营管理者掌握的领导风格越丰富多彩，越能因时因事因势而行动，根据实际需要加以灵活切换和恰当运用，其领导活动就越见成效，领导能力和魅力就越强。

他们举证说，不同的领导风格就像高尔夫球职业选手球包里的一套球杆。在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。这就是说，没有一种领导风格能够“包打天下”，民营企业家如果只具备单一的领导风格，并把它一意孤行地到处使用是很难奏效的。成功不能俞单重复，优秀的企业家需要熟练掌握和恰当运用多种领导风格（一套球杆），根据实际领导情境（“击球”）的需要，选择或组合使用不同的领导风格（“球杆”），才能卓有成效地达成领导活动的目标。

早期的领导特性理论（又称领导素质理论）认为领导的品质是先天的，个人具有特定的行为模式和领导风格。现代领导特性理论认为，人们的许多领导品质可以通过对领导角色的认知，经由学习而获得。因此，个人所具备的领导风格可以通过教育来培养或改进，个人所处的环境、职位等外界因素会加速这一过程。

菲德勒权变模式理论认为，人们的领导风格是其一种内在倾向，属于个性的一部分，改变它是长期而艰巨的事，所以领导者应首先摸清自己和下属的领导风格特征，并争取使自己和下属都能配置到最适合各自领导风格的情景中去，即"让工作适合领导者"来实现最佳领导效能。

赫西（Paul Hersey）和布兰查德（kenneth Blanchard）的领导生命周期理论认为，领导者的领导风格应当适应被领导者的成熟程度。随着被领导者的逐渐成熟，领导者的领导风格应做相应的调整（命令型、说服性、参与型、授权型等），才能成为有效的领导。

领导情境理论告诉我们，领导效能或领导风格的有效性受到了领导者、被领导者和环境特征的强烈影响，要抵消负面影响，保证领导成效，就必须调适领导风格。因此，目前的多数领导学说和专家学者支持领导风格选择与学习说。理论上的差别主要是在应该选择或改变什么上：到底应改变领导情境，还是改换领导者或者改变领导风格等方面存在分歧。

企业家领导风格的培养掌握和实际运用都是可以选择和学习的，这一点已不容置疑，每一位企业家都有学习和完善领导风格的需要空间。

领导风格其实既是一门科学又是一门艺术。领导风格的选择与学习、组合与运用更多地表现为一门艺术，它永远都不可能成为精确的科学。它l需要人们更圳艺术层面去学习理解、掌握和运用。企业家身处瞬息万变的商业环境，必须在经营管理活动中随机应变，必须在自己的"战场"上，像高尔夫选手那样天天挥杆练习。学习、掌握、恰当运用自己的"球杆"一一各种领导风格。

程原：领导风格也是一种行为

　　2005年2月22日-24日，中国企业家论坛第五届年会在滑雪胜地亚布力召开。此次年会不仅仅是一次论坛，更是中国企业家的一种生活方式。年会汇聚了中国最活跃商界领袖，针对业界最新潮流的观点进行深入探讨，是商界精英和思想领袖交流的平台。

搜狐财经频道对论坛提供全程独家直播报道。以下是搜狐财经从亚布力发回的报道。

　　程原：很高兴代表光辉国际和北大光华管理学院发布一个中国企业CEO领袖力报告，中国入世之后中国企业国际化的速度加快，通过战略性的购并。另外中国对跨国公司总部的重要性日益加强，上海已经成为65家跨国公司亚太区的总部，在中国的北京也将建中国区总部和亚太区总部。由于普遍化我们看到中国企业面临更加强烈的国际竞争，TCL的李东升曾经说过，在新一轮的竞争中行业将按照全球竞争力的标准重新洗牌，只有最优秀的企业才能在未来的竞争中生存。假如说一个强大的国家需要一个强大的经济来支撑，那么强大的经济肯定是需要强大的企业来支撑，强大的企业需要强大的企业领导人来支撑。我们今天讲三个问题，中国企业领导人的领导风格该如何评价，中国企业领导人的风格和国际同行相比区别在什么地方，假如有区别如何改进。讲到领导力是一个非常复杂的问题，领导力的行为模式其实可以归纳为决策的模式，决策模式本身概括为两个方面，第一个方面是所谓分析信息，第二个方面是获取方案。在这个意义上来说，我们基本可以分为几大类，信息的使用很多人做决策的时候对信息需强量不一样，有人短时间内需要少量信息可以作出决策，有人需要大量信息认真研究仔细推理才能得到他认为最佳的方案。得到这个方案肯定是最优化的，前者叫信息使用的满足者，后者叫做信息使用的最大化者。

　　决策的第二方面是关于方案的关注点，有些人在得出一个方案的时候是单一的论点，拿投资为例，如果单一关注点的投资者把鸡蛋放在一个篮子里面，要么大赚要么大亏。但是多重关注点的投资者可能去储蓄买保险，或者买基金，投资股票市场等等。还有一个有意思的现象，如果这两者构成一个决策的行为风格的话，那么大家可以问问自己，我们做决策的时候，行为方面我们可能会有双重性，我们在人前可能是使用的方法，没有人的情况下可能使用另外一种方式。前者叫做角色风格，后者叫做本色风格。当领导者被人注意，以自身认为应该表现的方式去领导即在团队氛围内表现出来的领导风格，这种风格叫做角色风格。当领导人没有被人注意，没有有意表现自己，这种时候表现的风格往往是通过面试难以达到，除非特别高超的面试者可见一斑，跟家人朋友在一起，或者同事工作了很久以后不用再去表现的时候，这是本色风格。

　　人群分成四大类，红色的角色风格叫做任务行动型，需要很少的信息，得到的答案只有一个，非常快捷，他们在团队当中的表现领导方式是什么样的。他的领导方式非常简洁沟通方式极其清楚，任务导向十分严重，激励团队的时候非常简单，做得好我给你比较大的奖金，做不好请你自动出门。

　　黄色叫做社交灵活型，这种行为方式是运用信息量很少，但是会得到许多方案，他们不希望只有一个方案，希望能够在提供方案中不停地选择，提供自由和灵便，这种领导非常开放，比较正直，外向富有幽默感。

　　绿色叫做智慧综合型，特别喜欢逻辑推理，需要大量的信息才能做出决定，做出决定肯定是他认为世界上唯一的最佳的选择。在团队范围内他们表现出来非常严肃可支配性，而且逻辑性很强。这种人穿衣服很有特点，他们会穿变化很少，但是每穿一件都是非常好的名牌。

　　蓝色参与创造型，对信息的需求量很大，但是不同于前者，他所获得的方案只有一个是多重的，他们和人在一起表现出非常轻松，是倾听型的，非常愿意探索，总是不停在问的B和C相比有什么好处，会无穷无尽问下去，好像世界上所有的时间都是他们，但是他们有一个优点特别民主，让所有人介入到民主当中去。

　　对于世界上成功的企业这些领导人方式他们是属于哪一类，或者说在哪一类当中可以看到更多世界成功的世界领导人。光辉国际在1969年成立到现在35年，在世界上积累了巨大的人才库，这个人才库到现在为止包括两百万以上的世界领导人，也是迄今为止最大最完整的企业领导人才库，我们对其中的50万人进行了测评，运用了这个模型。50万人当中我们选取了20％最成功的人士，分成五个等级，从主管到经理到总监、副总裁和CEO，让他们做这个测评。在主管的时候他所做的事情非常任务导向型的，非常直接清楚而且是智慧型的，我们把这种人叫做任务导向专家型的领导。西方的企业成功的CEO所具有的领导方式，当你从企业低级别向高级别走的时候，最大的变化是任务导向由高向低发展，但是社交和参与形式由低向高发展。当你做到CEO在团队面前你变得非常社交型、参与型，非常轻松幽默介入其他人，而且可以改变自己。这是西方企业当中的变化，那么到了第二个方面看到本色变化的时候，也基本上可以印证社交式的管理。CEO在团队面前表现得非常社交型参与型，西方CEO智慧型是最高的，他们需要很多信息进行分析，得到一个关于企业远景的规划，接着他要制定一个步骤，通过步骤激励自己的团队，让自己的团队通过迅捷的行动把远景变为现实。中国企业从去年11月份、12月份跟张维迎、张志学教授合作，我们在中国搜集了106名企业CEO样板，可以从数字上大体可以看到这些企业的领导人以男性为主，总裁CEO人数占到百分之六七十，70％来自于国营和民营企业，这是一个以中国企业为主的样本。平均工作年龄37岁，工作年龄六年，教育程度很高，86％的人在大学或者大学以上。

　　中国企业领导人和北美的风格有什么区别，北美企业领导人在团队面前角色风格更接近社交型和参与型，中国企业CEO区别很大，我们把中国企业CEO男女划分出来，他们的任务导向型很高，智慧型很高。主管是任务导向智慧型专家型领导，我们想看到中国企业领导人的风格非常接近于这类。不是在团队范围内和情况下中国企业领导人和西方企业领导人几乎一样，唯一的区别就是创造力这方面稍微低一点。我们可能得到一个结论，中国企业领导人只有在团队面前，当他意识到这是一个领导人的时候，当他明确意识到领导的时候，才表现出专家型、智慧型的领导。是不是中西文化的区别？假如我们能找到这样一种数据，能够找到一组跟中国传统文化非常相似的国家，我们也能看一看他们企业领导人在团队面前是怎么样领导的时候，如果证明是相同的，可能解释这种区别。带着这个问题我们又离开了西方来到了亚洲的四小龙，下面我们展示亚洲四小龙国家领导人的方式。新加坡、香港、台湾、韩国，从文化上四小龙文化跟中国文化十分接近，四小龙国家平均领导风格跟北美国家平均领导风格非常相似，他们都是非常轻松、开放、倾听、介入别人在决策过程当中，中西文化解释不了这种区别。我们想看看四小龙的企业领导人是怎么成长的，是不是也有一个从主管到企业CEO中途经过总理、总监在自己管理风格上也发生了一些西方的变化呢？我们发现透交式的规律又出现了，当你从主管变成经理的时候，任务导向由高向低走，社交型、参与型由低向高走。这样的数据我们在中国企业领导人身上没有找到。

　　我们这次联合调查当中发现以下的几个内容，中西企业领导人在本色风格方面表现出相当的一致，然而在角色风格上表现出巨大的差异。我们调查中的中国领导人比较强的任务导向型和智慧型，在团队当中他们表现出这样一些行为，逻辑、准确、严肃、富有远见卓识，然而他们喜欢自上而下，过于控制和微观管理。加之高效的任务导向，行动往往过于果敢，缺少对别人的同情和理解，难于听取别人的意见。当企业发展到一定阶段的时候，如果还延续这样的领导方式，可能会成为企业持续发展的障碍。相比西方社会四小龙在文化上更接近中国，但是他们的商业文化却和西方十分相似，也就是说企业领导人的风格类似北美、西欧，与中国企业的领导人在领导风格上发现巨大的差异，所以我们认为中西文化的差异难以解释我们发现的中西在领导风格上的差异。什么导致这种差异？目前我们认为在现阶段中国企业领导人领导的风格它的形成可能取决于中国商业文化的不成熟，还有中国企业发展的阶段性。如果简单概括的话，可以说是机会驱动下的个人英雄主义和家长式的管理。

　　领导风格其实是一种行为，行为是通过学习获得的习惯，我们认为领导的风格也是通过学习可以改变的。我们刚才列举了不同的领导风格，应该说没有一种领导风格比另外一种领导风格更优秀更高更好更正确，其实最好的领导风格是最适合的领导风格。在现阶段当中国的企业规模从小到大，结构从简到繁，地域发展从国内走到国外的时候，可能企业自身的发展已经在呼唤一种新的领导风格的产生和出现。我们今天的讨论正好是探讨中国企业领导人，可能这些发现包括目前中国企业在进一步发展国际化的进程当中发现管理人才、管理风格等等的问题，可能是中国企业家完成自身成长必经的挑战。